Принятие стратегических и тактических управленческих решений

    Перечисленные выше стратегические и тактические  задачи управления предприятием решаются параллельно и одновременно. Чем короче будет период их реализации, тем лучше для предприятия [9].

    Очень большую значимость несет в себе информационная база при принятии решений. Чтобы процесс информационного обеспечения управления работал эффективно, он должен быть поставлен на регулярную основу: должны быть источники, из которых постоянно черпается информация, должны быть процедуры обработки информации, должны быть процедуры распространения информация среди сотрудников компании. Запуск подобного процесса – задача сложная, но в будущем он окупается существенными выгодами: значительно повышается качество как тактических, так и стратегических решений.

    Эффективное согласование стратегии и тактики  возможно только при наличии качественной информационно-аналитической поддержки, которая обеспечит менеджеров всех уровней адекватной информацией о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим и тактическим задачам.

    Стратегические  решения направлены на то, чтобы  обеспечить компании долгосрочную благоприятную  стратегическую позицию. Другими словами, у компании есть стратегия, если она  знает, что и кому будет продавать  в ближайшие несколько лет.

    Тактические решения – это решения, направленные на координацию деятельности подразделений компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года). Фактически, тактика – это решения о том, кто, что и в рамках какого бюджета должен делать в ближайшее время. На многих предприятиях тактические решения принимаются  каждым подразделением самостоятельно без всякой связи со стратегией. У каждого подразделения есть свои цели, которые они пытаются достичь без оглядки на остальных.

    Но, даже понимая сущность проблем в области стратегического и тактического управления, определив меры по их устранению, не стоит забывать о том, что принятие стратегических и тактических управленческих решений считается исключительно творческим процессом, в котором человеку отводится главенствующая роль, а качество решений напрямую определяется его квалификацией и опытом.  

Заключение 

    Таким образом, проблема принятия рациональных (а в идеале — оптимальных) управленческих решений стоит весьма остро. Здравого смысла, интуиции, опыта уже часто для этого не хватает. Просто административная хватка и чутье не гарантируют верных решений. Становятся необходимыми специальные знания и не только в той области, к которой относится принимаемое решение, но и в ряде других наук.

    Решение- это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

    2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

    3. На характер принимаемых решений  огромное влияние оказывает степень  полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В  зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

    4. Комплексный характер проблем  современного менеджмента требует  комплексного, всестороннего их  анализа, т.е. участия группы  менеджеров и специалистов, что  приводит к расширению коллегиальных  форм принятия решений. 

    5. Принятие решения – не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

    Факт  принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

    Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

    1. Организационные неувязки, а также  ситуация, когда у руководителя  нет ясного представления о  разделении труда на предприятии,  о своих полномочиях и о  полномочиях своих подчиненных.  Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

    2. Для принятия решений нет достаточной  информации или же она находится  в такой форме, которая не  годится в качестве основания  для действий руководителя;

    3. Руководитель не видит необходимости  принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

    4. Неясен сам процесс принятия  решений. Это значит, что у руководителя  нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

    Процесс управления предприятием состоит в  разработке, принятии и реализации стратегических и тактических управленческих решений, соответствующих, с одной стороны, рыночному спросу окружающего мира на конечные результаты работы предприятия, а с другой — производственным (организационным, техническим и технологическим), экономическим, финансовым и социальным возможностям управляемого объекта.

    Эффективность и качество принимаемых управленческих решений во многом зависят от глубины обоснованности, строгости разграничения и чёткости изложения стратегических и тактических задач, стоящих перед управленческой командой предприятия. Суть стратегического управления предприятием, в принципе, заключается в минимизации отклонений фактических значений наиболее важных параметров управления бизнесом от нормативных значений этих параметров. При решении тактических задач управления предприятием менеджеры минимизируют отклонения между соответствующими каждому этапу значениями факта и плана. Анализ литературы поражает скудностью и однообразием постановки и формулирования этих задач. Если рассматриваются стратегические задачи управления предприятием, то в их числе в первую очередь указывают: удерживание имеющихся и поиск новых рынков сбыта продукции, повышение конкурентоспособности выпускаемых товаров и оказываемых услуг, достижение запланированной рентабельности вложенных активов. Нетрудно заметить, что при такой постановке стратегических задач параметры долговременного управления предприятием не сформулированы. Чем, как, до какого предела следует управлять и удерживать — не понятно, так как количественные оценки параметров управления не указаны.

    Практически всеобщей тактической задачей управления предприятием провозглашается максимизация прибыли или минимизация расходов и максимизация доходов, либо максимизация уровня эффективности производства продукции, оцениваемого как отношение суммы доходов к сумме расходов предприятия. Наиболее «продвинутые» авторы к этой задаче присовокупляют задачу максимизации текущей рыночной стоимости предприятия, определяемой умножением общего количества выкупленных эмитированных акций этого предприятия на биржевой курс.

    Задача  максимизации прибыли предприятия, не увязываемая с фактическим  режимом использования его производственных возможностей, представляется лапидарной и малозначащей. На современном этапе развития экономических знаний становится очевидным, что максимизация прибыли предприятия в одном из промежуточных состояний его экономического развития обеспечивает получение локального, а отнюдь не глобального максимума финансовых результатов производственной деятельности. Совершенно ясно, что максимизация прибыли при объёмах производства продукции, работ и услуг предприятия в режимах, близких к точке безубыточности, и в режимах 50, 75 или 100%-ного использования производственных возможностей будет давать результаты, иногда на порядок отличающиеся друг от друга. Этим обстоятельством в значительной степени обусловлена объективная неизбежность взаимоувязывания задачи максимизации прибыли при управлении предприятием с режимом использования его производственной мощности. Достаточно долго так не делали, потому что не умели корректно и однозначно определять значения показателей номинальной нормативной производственной мощности (производственного потенциала), продуктивности и прибыльности предприятия. Сегодня эта задача решена [1; 2]. Появилась возможность уточнить и актуализировать круг стратегических и тактических задач управления предприятием, исходя из априорно принятых предположений, что у каждой такой задачи должна быть чётко сформулированный параметр (критерий) управления, имеющий точную количественную оценку и поддающийся эффективному контролю со стороны управленческой команды предприятия.

    Эти задачи по важности, влиянию на результаты и эффективность работы, а также  сроку существования предприятия могут быть расположены в следующем порядке: 1.   Конъюнктурно обоснованный выбор и периодическая корректировка под изменяющиеся условия сбыта, своевременное обновление и расширение номенклатуры и ассортимента товаров и услуг, пользующихся постоянным рыночным спросом, при эффективной политике ценообразования и обеспечении высокого качества и минимизации брака. Ключевой параметр управления при решении этой задачи — коэффициент соотношения уровней коммерческого и производственного развития (коммерческой и производственной активности) предприятия. Нормативное значение параметра — 1. «Производи только то, что продаётся, если всё, что можно произвести, будет куплено». 2.   Поэтапный вывод предприятия на режим работы с полным использованием производственных возможностей (производственных ресурсов), максимизация прибыли в этом режиме и поддержание этого режима до начала затухания жизненного цикла предприятия. При выполнении этой стратегической задачи управления предприятием основные тактические задачи управленческой команды состоят в определении целесообразной скорости перехода к нормативному уровню экономического (в частности, производственного) развития предприятия. Количество этапов этого процесса должно быть научно, технически, экономически, конъюнктурно обоснованным и по возможности минимальным. В качестве параметра управления предприятием выбирается показатель достигнутого уровня производственного развития (отношение фактического объёма производства продукции, работ и услуг в отчётном периоде к нормативному показателю в том же периоде). Единица- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Расчетная часть

    В условиях рыночных отношений проблема оценки и учета экономического риска приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

    Большинство управленческих решений принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов — отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим.

    Следует отметить, что ситуация риска качественно  отличается от ситуации неопределенности. Ситуация неопределенности характеризуется тем, что вероятность наступления результатов решений или событий в принципе неустанавливаема.

    При принятии решений в условиях неопределенности, когда вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, могут быть использованы ряд критериев, выбор каждого из которых, наряду с характером решаемой задачи, поставленных целевых установок и ограничений, зависит также от склонности к риску лиц, принимающих решения.

    К числу классических критериев, которые  используются при принятии решений в условиях неопределенности, можно отнести:

• принцип недостаточного обоснования Лапласса
• максиминный критерий Вальда
• минимаксный критерий Сэвиджа
• критерий обобщенного максимина (пессимизма-оптимизма) Гурвица.

    Основное  различие между этими критериями определяется стратегией лица, принимающего решения. Критерий Лапласа основан на более оптимистичных предположениях, чем минимаксный критерий. Критерий Гурвица можно использовать при различных подходах – от наиболее оптимистичного до наиболее пессимистичного. Все эти критерии отражают субъективную оценку ситуации, в которой приходится принимать решение. При этом не существует общих правил применимости того или иного критерия, так как поведение лица, принимающего решение в условиях неопределенности, является наиболее важным фактором при выборе подходящего критерия. 

   4.1 Задание

   Таблица 2.1.1

   Инвестиционные  ресурсы (K_ij), млн. руб.