Принятие стратегических и тактических управленческих решений

    В оперативном плане подразделения  также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

    Координирует  работу по организации поддержки  отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

    В завершающем разделе оперативного плана содержится программа его реализации: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

    Результаты  реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально.

    Таким образом, тактические планы могут  быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации [4. c. 146 – 147].

    Принятие  стратегических и тактических управленческих решений считается исключительно  творческим процессом, в котором  человеку отводится главенствующая роль, а качество решений напрямую определяется его квалификацией и опытом.

    Однако  помимо опыта менеджера, принимающего решение, при разработке стратегии  все большее значение приобретает  информация. Процессы, происходящие сегодня  в российской экономике, свидетельствуют  о постепенном переходе к «нормальным» рыночным отношениям: конкуренция растет, потребитель становится все более и более разборчивым. Время, когда предприятия интересовали только огромные незаполненные рыночные сегменты с нормой прибыли в 200-300%, прошло. Теперь игра идет на незначительных конкурентных преимуществах, на точном позиционировании, на принятии адекватных решений по всему спектру маркетинговых воздействий.  И здесь все большая роль отводится информации, которая позволяет эффективно выявлять рыночные возможности и своевременно их реализовывать.

    По  словам менеджера крупной компании–поставщика  погрузочной техники, раньше стабильность их рыночной позиции обеспечивалась хорошим уровнем сервиса, недостижимым для большинства конкурентов. Теперь для того, чтобы оставаться лидером, необходимо постоянно следить за действиями конкурентов, прогнозировать рыночную ситуацию, и в соответствии с ней обновлять ассортиментный ряд, планировать цены и корректировать программу продвижения.

    Важность  информационного обеспечения для  решения стратегических и тактических задач осознается на сегодняшний день многими. Должность аналитика есть уже почти везде, даже на небольших предприятиях. Однако процесс работы с информацией не отработан: информация собирается от случая случаю, обычно для решения какой-либо конкретной задачи или даже без определенной цели, поскольку то же самое делают все. Поэтому при ощутимых затратах результат часто оказывается минимальным.

    Чтобы процесс информационного обеспечения  управления работал эффективно, он должен быть поставлен на регулярную основу: должны быть источники, из которых постоянно черпается информация, должны быть процедуры обработки информации, должны быть процедуры распространения информация среди сотрудников компании. Запуск подобного процесса – задача сложная, но в будущем он окупается существенными выгодами: значительно повышается качество как тактических, так и стратегических решений.

    Стратегические  решения направлены на то, чтобы  обеспечить компании долгосрочную благоприятную  стратегическую позицию. Другими словами, у компании есть стратегия, если она знает, что и кому будет продавать в ближайшие несколько лет.

    Тактические решения – это решения, направленные на координацию деятельности подразделений  компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года). Фактически, тактика – это решения о том, кто, что и в рамках какого бюджета должен делать в ближайшее время. На многих предприятиях тактические решения принимаются  каждым подразделением самостоятельно без всякой связи со стратегией. У каждого подразделения есть свои цели, которые они пытаются достичь без оглядки на остальных.

    Эффективное согласование стратегии и тактики  возможно только при наличии качественной информационно-аналитической поддержки, которая обеспечит менеджеров всех уровней адекватной информацией  о положении компании, ее внешнем и внутреннем окружении и о соответствии показателей работы компании стратегическим и тактическим задачам [8].

    В настоящее время множество предприятий  сталкивается с некоторыми проблемами при принятии решений. На современном  предприятии порой процесс формирования и принятия стратегических и тактических решений далек от теоретической базы и зачастую оказывается сложным. 

2. Принятия стратегических и тактических управленческих решений на современном предприятии

    Процесс управления предприятием состоит в разработке, принятии и реализации стратегических и тактических управленческих решений, соответствующих, с одной стороны, рыночному спросу окружающего мира на конечные результаты работы предприятия, а с другой — производственным (организационным, техническим и технологическим), экономическим, финансовым и социальным возможностям управляемого объекта.

    Эффективность и качество принимаемых управленческих решений во многом зависят от глубины обоснованности, строгости разграничения и чёткости изложения стратегических и тактических задач, стоящих перед управленческой командой предприятия. Суть стратегического управления предприятием, в принципе, заключается в минимизации отклонений фактических значений наиболее важных параметров управления бизнесом от нормативных значений этих параметров. При решении тактических задач управления предприятием менеджеры минимизируют отклонения между соответствующими каждому этапу значениями факта и плана.

    Практически всеобщей тактической задачей управления предприятием провозглашается максимизация прибыли, или минимизация расходов и максимизация доходов, либо максимизация уровня эффективности производства продукции, оцениваемого как отношение суммы доходов к сумме расходов предприятия. Наиболее продвинутые авторы к этой задаче присовокупляют задачу максимизации текущей рыночной стоимости предприятия (фиктивного или, говоря другими словами, «бумажного» производственного капитала), определяемой перемножением общего количества выкупленных эмитированных акций оцениваемого предприятия на сложившийся рыночный курс этих акций на фондовой бирже.

    Задача  максимизации прибыли предприятия, не увязываемая с фактическим режимом использования его производственных возможностей, представляется весьма лапидарной, неконкретной и малозначащей.

    На  современном этапе развития экономических  знаний становится понятным и очевидным, что максимизация прибыли предприятия  в одном из промежуточных состояний его экономического развития обеспечивает получение локального, а отнюдь не глобального максимума финансовых результатов его производственной деятельности. При этом итоги такой работы оказываются малосущественными.

    Совершенно  ясно, что максимизация прибыли при объемах производства продукции, работ и услуг предприятия на режимах, например, близких к точке безубыточности его работы, и на режимах 50, 75 или 100%-ного использования его производственных возможностей будет давать результаты, иногда на порядок отличающиеся друг от друга. Этим обстоятельством в значительной степени обусловлена объективная неизбежность взаимоувязывания задачи максимизации прибыли при управлении предприятием с режимом использования его производственных мощностей.

    До  сих пор этого не делали, потому что никто не умел достаточно корректно  и однозначно определять значения показателей  номинальной нормативной производственной мощности (производственного потенциала), продуктивности и прибыльности предприятия. Сегодня уже известно, как это делать. Поэтому на современном уровне развития экономической науки и практики появилась возможность уточнить и актуализировать круг стратегических и тактических задач управления предприятием, исходя из априорно принятых предположений о том, что каждая такая задача должна иметь конкретный, четко сформулированный параметр (критерий) управления. Этот критерий подразумевает однозначную количественную оценку и поддается эффективному контролю со стороны управленческой команды предприятия.

    Обращает на себя внимание тот факт, что системы стратегического, тактического управления организацией строятся на разной информационной основе и вырабатываются с помощью различного инструментария, что зачастую обусловливает несогласованность управленческих решений разных типов, негативно сказывающуюся на эффективности реализации указанных решений.

    Важность  информационного обеспечения для  решения стратегических и тактических  задач осознается на сегодняшний  день многими. Должность аналитика  есть уже почти везде, даже на небольших предприятиях. Однако процесс работы с информацией не отработан: информация собирается от случая случаю, обычно для решения какой-либо конкретной задачи или даже без определенной цели, поскольку то же самое делают все. Поэтому при ощутимых затратах результат часто оказывается минимальным.

    Однако  помимо опыта менеджера при разработке стратегии, все большее значение приобретает именно информация. Процессы, происходящие сегодня в российской экономике, свидетельствуют о постепенном переходе к «нормальным» рыночным отношениям: конкуренция растет, потребитель становится все более и более разборчивым. Время, когда предприятия интересовали только огромные незаполненные рыночные сегменты с нормой прибыли в 200-300%, прошло. Теперь игра идет на незначительных конкурентных преимуществах, на точном позиционировании, на принятии адекватных решений по всему спектру маркетинговых воздействий.  И здесь все большая роль отводится информации, которая позволяет эффективно выявлять рыночные возможности и своевременно их реализовывать.

    Но, несмотря на это, практика функционирования российских предприятий свидетельствует о недостаточном развитии средств и методов, применяемых для комплексного информационного обеспечения процесса принятия разнотипных управленческих решений и базирующихся непосредственно на потребностях и возможностях экономических субъектов, что негативно сказывается на обоснованности и качестве принимаемых решений.

    Для решения выше оговоренных проблем  необходимым является формирование задач, выполнение которых будет влиять на эффективность работы предприятия. 

3. Задачи по влиянию на эффективность работы предприятия

    В рамках данного раздела курсовой работы можно сформировать ряд задач по своей важности, которые будут оказывать влияние на эффективность работы и сроки существования предприятия. Эти пять задач могут быть выстроены в следующем порядке:

1. Конъюнктурно обоснованный выбор и периодическая корректировка под изменяющиеся условия сбыта, своевременное обновление и расширение номенклатуры и ассортимента пользующихся постоянным рыночным спросом конкурентоспособных продукции, работ и услуг при эффективной политике ценообразования и обеспечении высокого качества всего того, что производит предприятие. Минимизация брака. Ключевой параметр управления при решении этой задачи – коэффициент соотношения уровней коммерческого и производственного развития (коммерческой и производственной активности) предприятия. Нормативное значение этого параметра – 1,0. Многословная формулировка такой задачи в конечном итоге может быть сведена к основному закону любого бизнеса: производи только то, что продается, если все, что можно произвести, будет куплено.
2. Поэтапный вывод предприятия на режим работы с полным использованием его производственных возможностей (производственных ресурсов) при одновременной максимизации  прибыли и поддержание такого режима до момента начала затухания жизненного цикла предприятия, заметного сокращения объемов производства продукции и услуг и постепенного перехода к процедурам перепрофилирования, переуступки, продажи либо ликвидации бизнеса. При выполнении этой  важнейшей (если не самой главной) стратегической задачи управления предприятием основные тактические задачи  его управленческой команды состоят в определении целесообразной скорости перехода от достигнутого к нормативному уровню экономического (в частности, производственного) развития компании. Число годовых итераций (этапов) этого процесса должно быть научно, технически, экономически, конъюнктурно обоснованным и по возможности минимизированным. При выполнении данной  задачи в качестве параметра управления предприятием выбирается показатель достигнутого уровня его производственного развития, который представляет собой отношение фактического объема производства продукции, работ и услуг в отчетном периоде календарного времени к нормативному показателю этого объема в том же периоде. Наилучшим отчетным периодом времени является календарный год. Единицами измерения фактического и нормативного объемов производства продукции, работ и услуг могут быть выбраны трудовые (нормо-часы, человеко-часы), натурально-вещественные (штуки, тонны, кубические или квадратные метры, декалитры, программо-комплекты и т.д.) или стоимостные (денежные) показатели. Нормативное значение уровня производственного развития или, другими словами, производственной активности предприятия – 1,0. Лозунговая формулировка этой задачи: предприятие процветает, если работает на  полную мощность.
3. Обеспечение и поддержание нормативного соответствия вложенных активов доходам предприятия (нормативной сбалансированности этих показателей). Так как размеры доходов предприятия нормализируются при выполнении предыдущей задачи, то основное внимание уделяется нормализации размеров имеющихся активов. При этом в качестве возможных ориентиров нормализации величины активов могут быть использованы действующие или специально разрабатываемые нормы удельных капитальных вложений, имуществоёмкости производства, нормы хранимых запасов и исходных материалов, предметов труда и готовой продукции, нормы объёмов незавершённого производства.В перспективе возможна разработка и внедрение прогрессивных норм балансовой активоёмкости нормативной производственной мощности (производственного потенциала) предприятий разных типоразмеров и разных отраслей народного хозяйства. Параметром управления для успешного решения этой задачи может служить соотношение фактических и нормативных значений показателя балансовой активоёмкости производственного потенциала предприятия. Нормативное значение параметра — 1. При избыточных активах его значение больше, а при недостаточных меньше единицы. Избыточность и недостаточность активов негативно сказываются на результатах производственной деятельности предприятия. Конкурентоспособность и рентабельность продукции и услуг снижаются. Тактические задачи управления предприятием в этом направлении состоят в определении, обосновании и реализации оптимальной или хотя бы рациональной гармонизации размеров активов и доходов бизнеса во времени. «Сверхнормативным и недовложенным активам — твёрдое "нет!"»
4. Нормирование и нормализация стоимости нематериальных активов предприятия. Параметром управления выбирается уровень соотношения фактических и нормативных значений показателя стоимости нематериальных активов хозяйственного объекта. При нормировании стоимости отдельных элементов интеллектуальной собственности за показатели нормы могут быть приняты значения соответствующих показателей по аналогичным передовым предприятиям соответствующей отрасли либо среднеотраслевые показатели. Нормативное значение выбранного параметра управления также равно 1. Поэтапная минимизация отклонений фактических значений рассматриваемого параметра управления предприятием от принятых нормативных значений будет тактической задачей управленческой команды хозяйственной единицы. «Стоимости нематериальных активов — особое внимание и контроль!»
5. Нормирование и нормализация стоимости земельного участка, на котором расположено предприятие, за счёт максимально возможных улучшений территории. Подведение отсутствующих коммуникаций, совершенствование внешних подъездных путей и внутренних проездов, максимально возможное благоустройство и озеленение территории, повышение качества охраны, ограждения и освещения, минимизация и своевременное удаление производственных и бытовых загрязнений и отходов — основные направления улучшения земельной собственности. Параметром управления является уровень соотношения фактической и нормативной стоимости земельной собственности предприятия, в норме равный 1. За норму обычно принимают стоимость земельного участка предприятия, определяемую для условий наилучшего использования участка в предположении, что он не застроен. «Стоимость земельной собственности предприятия заслуживает внимания рачительного хозяина».