Принятие стратегических и тактических управленческих решений

    Возьмем для примера какую-нибудь карточную  игру, в которой в большинстве  случаев мы стараемся получить очки, взяв как можно больше взяток. Но если нам сдали очень плохие карты, мы можете попробовать применить редко используемую тактику и объявить “нулевую” игру (цель которой – вообще не брать взяток). Когда у вас на руках такие плохие карты, происходит “изменение парадигмы”. Ситуация, которая на первый взгляд казалась очень плохой, начинает выглядеть гораздо лучше. Игра на рынке очень похожа на игру в карты. При изменении парадигмы спад на рынке начинается выглядеть “благоприятной ситуацией”, при которой выгодным становится ведение “коротких” торгов. Короткие продажи – это еще один инструмент получения прибыли. При некоторой практике можно получить прибыль на слабости рынка. Короткие продажи не представляют особых трудностей, но интуитивно они сложнее, чем долгосрочные торги. Когда рынок находится на подъеме, основная масса участников рынка обычно открывает “длинные” позиции («длинные» позиции – это длинные продажи, они аналогичны коротким. Различие их в сроках продаж). Успешно ведение “коротких” торгов для среднего трейдера – это гораздо более сложная задача, поэтому мы обычно обращаем основное внимание на “длинные” торги. Однако трейдеры должны, условно говоря, взглянуть на все карты, прежде чем принять важное стратегическое решение В нашем случае трейдер – это торговец на товарном рынке. Это особая специфическая деятельность. Непосредственная работа трейдера: анализ текущей ситуации на рынке и заключение торговых сделок. Также трейдеры могут выступать в роли биржевых торговцев и торговцев на валютном рынке.

    Например, при принятии инвестиционного решения, первый важный вопрос, который возникает: открыть “длинные” позиции, “короткие” позиции или “остаться в стороне”? Это будет стратегическим решением. Трейдеры начинают игру с различными “картами” - информацией, опытом, различными показателями и ожидаемым периодом владения. Стратегические решения, принимаемые одним трейдером, не обязательно подходят для другого. Но всё же, после того как “взглянули на карты” и приняли стратегические решения, необходимым становится принятие тактических решений. Существует много тактических методов, помогающих найти хорошую точку вхождения. Вот некоторые из тактик: тактика “разрыва” на открытии, вхождение на прорыве, игра с учетом цикла отчетов о доходах. Многие из методов, применяемых для нахождения точек вхождения при “длинной” позиции, могут быть “перевернуты” и использованы для нахождения точек вхождения при “короткой” позиции.

    Подводя итог о том, какое место принятия стратегических и тактических решений  занимает в процессе управления и  какую роль играет, можно сказать, что стратегические решения направлены на то, чтобы обеспечить компании долгосрочную благоприятную стратегическую позицию, а тактические решения – это решения, направленные на координацию деятельности подразделений компаний в среднесрочной перспективе (обычно от квартала до года). Фактически, тактика – это решения о том, кто, что и в рамках какого бюджета должен делать в ближайшее время.

    Но  прежде, чем принимать то или иное решение, необходимо тщательно его  спланировать и уже тогда претворить в жизнь.

1.3. Стратегическое и тактическое планирование и их взаимосвязь

    Главной причиной низкой эффективности деятельности многих предприятий является недооценка необходимости и значимости стратегического  и тактического планирования. Совершенствование управления должно быть направлено на необходимость рассматривать стратегическое, в единстве с тактическим, управлением предприятия, в ходе которого осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие - реализация стратегии для достижения цели. В результате такого взаимодействия и должна формироваться сложная, многоуровневая система взаимосвязанных механизмов управления.

    Взаимосвязь стратегического и тактического управления на предприятии базируется на обеспечении и соблюдении ключевых принципов и закономерностей  рациональной организации данных процессов, способствует их развитию и повышению эффективности. Для этого при организации взаимосвязи стратегического и тактического управления предприятие соблюдет ряд требований: научной обоснованности, гибкости, адаптивности, комплексности и системности. Данные требования реализуются через соблюдение определенных принципов, позволяющих наиболее эффективно и оптимально организовать систему взаимосвязи процессов стратегического и тактического управления.

      Таким образом, в современных условиях большинство предприятий стоят перед необходимостью кардинальной реорганизации и совершенствования взаимосвязи стратегического и тактического управления. Для успешного осуществления данной задачи предприятию необходимо, в первую очередь, формировать эффективную модель взаимосвязи элементов стратегического и тактического управления, которая позволяет организовать взаимосвязанный комплекс управления.

      Согласно  теме курсовой работы различают 2 вида планирования управленческих решений: стратегическое и тактическое.

    Теория  стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось  началом этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. 
Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Так же стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.

    Основной  принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

    Планирование  стратегии устанавливает общие  направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

    Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

    Стратегическое  планирование имеет так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:

    - определение миссии предприятия  (процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);

    - формулирование целей и задач  функционирования предприятия (цли и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме);

    - анализ и оценка внешней среды  (при анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее);

    - анализ и оценка внутренней  структуры предприятия (анализ  внутренней среды позволяет определить  внутренние возможности и потенциал,  на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей);

    - разработку и анализ стратегических  альтернатив (этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма);

    - выбор стратегии.

    Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы. К таким стратегиям относятся:

    . Стратегия концентрированного (ограниченного) роста. Относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).

    . Стратегия интегрированного роста. Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом.

    . Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.

    . Стратегия сокращения. Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

    Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях. Применение стратегий соответственно влечет за собой и составление стратегических планов.

    В отличие от тактического стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Так же на основе стратегического плана разрабатываются годичные оперативные планы и проекты. В завершении определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя их того, чего организации удалось добиться при реализации планов, и чего – нет.

    Состав  разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и  отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния  экономики, рыночной конъюнктуры и  т.д. Разработка тактического плана обычно проходит в нескольких вариантах, с тем, чтобы выбрать из них наилучший, то есть наиболее соответствующий условиям реализации в зависимости от складывающейся во внешней среде ситуации.

    Тактическое планирование занимает промежуточное  положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). 
Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). 
Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический – 1-2 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

    Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

    Решения, принимаемые при тактическом  планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени.

    Тактический план представляет собой развернутую  программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном рациональном использовании ресурсов. Особое внимание в таком плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов и др.