Принятие стратегических и тактических управленческих решений

    Тактический план так же должен предусматривать  перспективу по каждому объекту  планирования. Должны быть учтены все факторы: состояние экономики предприятия; кредитно-финансовая ситуация: налогово-бюджетная политика и.т.п.

    Важно отметить, что тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирование, координация и контроль.

    Отличительной чертой тактического плана является и то, что он заставляет руководителей  и специалистов всех уровней предприятия  направлять свои усилия на поиск целей  и задач, реализующих установки  стратегического плана. При его  составлении необходимо четко определить цели в конкретной форме, а так же средства и методы их достижения. Кроме того, в составлении планов участвуют те, кто потом должен будет их исполнять. Поэтому с расширением объектов планирования становится более активным участие работников предприятия в планировании.

Итак, стратегическое управление определяет долгосрочные цели, перспективы, направления развития предприятия, координирует и регулирует распределение ресурсов и осуществляется на высшем уровне. В свою очередь, когда тактическое управление детализирует выбранные стратегии и входящие в них мероприятия до уровня планов, действий, осуществляет планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования и осуществляется на среднем уровне под руководством высшего менеджмента. 

1.4 Принятия стратегических и тактических управленческих решений.

    Принятие  стратегических решений можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1. 

    Рис. 1.1.Структура стратегического управления

    Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. макроокружения;
2. непосредственного окружения;
3. внутренней среды.

    Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;
• правовое регулирование и управление;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-техническое и технологическое развитие общества;
• инфраструктура

    Непосредственное  окружение анализируется по следующим осиным компонентам:

• покупатели;
• поставщики;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.

    Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы; 
• маркетинг;     
• организационная культура.

    Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

    Первый  подпроцесс состоит в определении миссии; фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение [2, с. 186 – 187]. В настоящее время нет строгих рекомендаций по формулированию миссии. Обычно в содержание миссии включают следующие аспекты:

• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
• определение основных потребителей, клиентов, пользователей; цели организации — выживание, рост, доходность и др.;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
• внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение компании о себе, источники 
  ее силы, факторы выживания;
• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий 
  экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

    Например, миссия для «Водоканала» — бесперебойное  удовлетворение потребностей населения в питьевом водоснабжении и водоотведении, снижение загрязнений в сточных водах, сбрасываемых через системы коммунальной канализации в водоемы; миссия мини-завода по переработкемолока — обеспечение решения проблемы сбыта молока фермерам, частникам, стимулирование создания и развития фермерских и частных хозяйств; миссия компании IBM — удовлетворение информационных потребностей [4, с. 134 – 136].

    Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. К целям предъявляются следующие требования:

• конкретность и измеримость; цели должны отражать 
  конкретные ключевые аспекты производства и иметь 
  конкретное цифровое выражение;
• ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;
• достижимость: цели должны быть реалистичными;
• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

    Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно [4, с. 136 – 137].

    Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

    Выбор и выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к. достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

    Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь; между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

    Основными задачами любого контроля являются следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличая стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы[2, с. 187 – 188].

    Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

    Как правило, тактика разрабатывается  средним звеном руководства организации.

    Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

• корпоративная стратегия;
• установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;
• стратегические цели;
• детальный план действий;
• бюджет;
• план развития человеческих ресурсов.

    Составной частью оперативного планирования является

• бизнес-план,
• финансовый план,
• план по маркетингу,
• план производства,
• план закупок.

    В оперативные планы подразделений  включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

    Оперативный план подразделения состоит из 3-х  разделов.

    В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

    Во  втором разделе оперативного плана  излагается статус подразделения, выявляются его сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

    Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.