Принципы построения организационных структур предприятия

    Таблица 1. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности 

    Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.⁵⁴

    Именно  организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой  управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1) особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового поведения персонала организации; 3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.⁵⁵

    1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

    • индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность  к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

    • специфика мотивации — специфика потребностей человека,  представление о целях профессиональной деятельности;

    • индивидуальные ценности — общие  убеждения, вера, мировоззрения, представления  о мире;

    • демографические — половые и  возрастные особенности;

    • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

    2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

    • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

    • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

    3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

    • субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

    • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

    • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. 

     Выводы  по содержанию Главы 1.

    Из  выше сказанного можно сделать выводы по данной главе. Из которой можно  узнать, что современный уровень понимания менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются не люди, а организации. Поведение человека в сложной, многофункциональной, динамической системе, которую представляет собой организация, подчиняется особым законам. Без понимания этих законов невозможно эффективное управление.

    Так же, из работы стало известно, что  понятие "организация" произошло от французского "organisation; organiser" — устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать. В современных науках этот термин рассматривается, как минимум, в трех значениях: строение, совокупность людей и/или групп людей, определенная деятельность по налаживанию.

    Организация как «имплицитная» модель. Имплицитные теории — это не жестко оформленные структуры представлений, остающиеся константными в разных ситуациях.

    Организация как «эмпирическая» модель. Многократные  попытки  исследователей  представить организацию, как систему приводили к различным представлениям о ее  внутренней среде, которую и можно назвать эмпирической моделью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Характеристика бюрократических организационных структур управления 

     Макс  Вебер сформулировал представление  об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей  степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией.⁵⁶  

     Таблица 2. Характеристики типов структур управления

 

     Вебер считал, что бюрократическая форма  организации является наиболее эффективной  в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека.⁵⁷ Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством.⁵⁸ Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность.⁵⁹ Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

     Он  укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.⁶⁰  

     2.1. Линейные структуры

     Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.⁶¹ Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

     - простое построение 

     - однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности 

     - жесткое руководство органами  управления 

     - оперативность и точность управленческих  решений 

     Недостатки:

     - затруднительные связи между  инстанциями

     - концентрация власти в управляющей  верхушке 

     - сильная загрузка средних уровней  управления 

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.⁶² Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. 

     

     Рис. 8 Линейная организационная структура 

     2.2. Функциональные структуры

     Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.⁶³ К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения  не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости.⁶⁴ Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.⁶⁵ Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

     - сокращение звеньев согласования

     - уменьшение дублирования работ 

     - укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

     - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций 

     К недостаткам:

     - неоднозначное распределение ответственности

     - затруднённая коммуникация 

     - длительная процедура принятия  решений 

     Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.⁶⁶ 

     

     Рис.9 Функциональная организационная структура 

     2.3. Линейно-функциональные структуры

     Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций.⁶⁷ При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

     Эти штабы могут:

     - ограничиваться центральными уровнями  управления;

     - находиться в нескольких уровнях  управления;

     - образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.⁶⁸