Принципы мерчиндайзинга и проблем их учета в торговой деятельности

    б) быть уместны и не вызывать недоумения или раздражения, быть хорошо видны  потенциальному покупателю;

    г) быть актуальными, так как материалы  определенной рекламной кампании работают только ограниченное время.  

    1.7. Цветовая блокировка (colour blocking)

    В среднем посетитель супермаркета пробегает  взглядом по полкам товаров со скоростью 1,2 м/с с расстояния 2,5 метра. Чтобы  выделить нужную упаковку среди сотен  других, продавцы и дизайнеры иногда используют цветовую блокировку. Суть ее в том, что товары с упаковкой  одного цвета на полке расставляют  вместе. В результате создается одноцветный  блок товаров. В то же время блоки, сочетающие различные цвета, могут  рождать полезные для продажи  ассоциации. Например, блоки белого, зеленого и синего цветов могут вызвать  ассоциацию с расслабляющим и  освежающим прибоем. Такое сочетание  хорошо использовать в отделе, где  продаются гели для душа и другие моющие средства.

    Обратным  способом привлечения может служить  контраст - не только цветовой, но и  по форме. Например, привычный товар - литровая пачка сока - на полке явно выделяется более узкой и вытянутой  упаковкой.  
 

    1.8. Комплексные меры

    Во  многих супермаркетах существует система  рекламного оповещения потребителей через  показ рекламных роликов на большом  видеоэкране. Такая система используется на протяжении многих лет. Единственная проблема с высокотехничными инструментами  заключается в том, что покупатель концентрирует свое внимание на них  самих, вместо того, чтобы думать о  покупке. С другой стороны, эта система  позволяет привлечь покупателя к  конкретной продукции, которая, в противном  случае, осталась бы незамеченной среди  нескольких тысяч других в супермаркете.

    Широко  распространено использование звуковых эффектов. Причем, оно не ограничивается только передачей устных объявлений. Звуковые эффекты могут создавать  в разных отделах магазина соответствующую  атмосферу (к примеру, динамичная музыка в спортивном отделе и громкие  звуки из видео-стен) либо соответствующий  настрой (заставляющий, скажем, покупателя двигаться быстрее или, напротив, расслабляющий).

    Чтобы изменить настроение покупателя и спровоцировать его на покупки, часто используют внутри магазина различные запахи. Научный Центр Химии Monell в Филадельфии  запустил свои пилотные проекты, цель которых - изучить влияние тех  или иных запахов на покупателей. Например, известный, в данном случае цветочно-фруктовый, запах заставлял  случайных посетителей ювелирного магазина задерживаться там дольше. А очень низкий уровень некоторых  запахов мог изменить индивидуальный ход мыслей и настроение (например, расслабленное и доверительное). В Великобритании отдельные продавцы товаров для дома используют запах булочной/кафе, чтобы побудить клиентов войти в магазин и купить товары, ничего общего с едой не имеющие: одежду, осветительную аппаратуру и т. д.

    В Лондоне есть фирма Marketing Aromatics, которая  предлагает создать "неповторимую атмосферу  в магазине, расслабить пациентов  в комнате ожидания, взбодрить  торговый персонал или вызвать ассоциации в сознании покупателей", используя  разнообразные техники: "от центральной  вентиляционной системы до ручных распылителей, жидкостей, гранул, гелей и порошков. Имеются даже чувствительные к давлению ленты с микрокапсулами. Все это  создает желаемый настрой, устраняет  неприятные запахи, пропитывая продукт  или фирменную литературу, подтверждая  уникальный признак компании - ароматический  логотип". Как видно, ниша подобных фирм на российском рынке далеко не заполнена.

    Для многих родителей поход в магазин  вместе с детьми сущая мука. Дети все время чего-то хотят и просят. Некоторые магазины предлагают следующую  услугу. Ребенку при входе даются пачки йогурта. Малыш, поглощенный  едой, менее капризен. А потом  на выходе родители оплачивают эти  йогурты, предъявляя пустые упаковки. Товары для детей не рекомендуется  ставить слишком высоко, вне поля зрения ребенка. Он должен увидеть и  захотеть. Еще лучше, если ребенок  потрогает игрушку. Прикосновение  есть древнейшая и одна из первых форм заявления права на собственность. Оно лишь укрепит желание обладать именно этой игрушкой, и ребенок  попросит купить ему ее. 

    1.9.Система оценки мерчандайзинговой деятельности

    Известно, что залогом успешной работы любой  системы в компании является эффективная  оценка этой работы и постоянный контроль. Отсутствие контроля и прозрачной системы  оценки через некоторый промежуток времени приводит к тому, что система начинает сама "выбирать" - работать ей или нет. Чаще всего в таких случаях падает эффективность.

    Система мерчандайзинга не является исключением. Предположим, что некий производитель  товаров включил инструмент мерчандайзинга в свой marketing-mix. В соответствии с  генеральной маркетинговой политикой  компании, позиционированием ее брендов  и поставленными стратегическими  и тактическими целями были поставлены задачи по ассортименту, расположению и представлению продукции компании в торговых точках - иными словами, разработана концепция мерчандайзинга. Были созданы необходимые POSM - рекламные  материалы для мест продажи. Торговые представители или вновь нанятая  команда мерчандайзеров были обучены  внедрить данную концепцию в торговых точках. И в этот момент перед  руководителем службы сбыта или  начальником отдела маркетинга встает вопрос: а по какому принципу оплачивать эти новые функции? Как определить, кто из мерчандайзеров добросовестно  выполняет поставленные задачи, а  кто не может справиться с ними?

    Вот в этот момент и возникает необходимость  в формировании некоторой системы  оценки работы соответствующих сотрудников. Существует два подхода, которые  чаще всего выбирают в качестве инструмента  оценки мерчандайзинговой активности.

1. Продажи.

    Если  функция мерчандайзинга вменяется  торговым представителям, то обычно это  не подразумевает особых изменений  в системе компенсаций. Традиционно  торговые представители получают некий  процент от продаж. Впрочем, в некоторых  компаниях все же повышают фиксированную  часть компенсации торгового  представителя, но это скорее символический  жест, который слабо связан с оценкой  выполнения конкретных задач.

    Данная  система оценки имеет существенный плюс - она не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус - торговый представитель вправе выбрать - использовать инструменты мерчандайзинга или нет. Кроме того, мерчандайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. 
 

    2. Субъективная оценка внедрения.

    Если  отдел мерчандайзинга существует сам  по себе, то оценкой персонала чаще всего занимается супервайзер. Оценку работы мерчандайзеров подчас невозможно привязать к продажам, поскольку  у мерчандайзера нет в руках  всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской  и кредиторской задолженностью и  т.д.). В этом случае для оценки работы мерчандайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые  из обслуживаемых торговых точек, совершает  с мерчандайзером "совместные визиты", беседует с администраторами магазинов  и менеджером отдела продаж по данной территории. В результате супервайзер  составляет некое мнение о том, насколько  хорошо или плохо мерчандайзер выполняет  свою работу. От этой оценки и зависит  размер бонуса мерчандайзера.

    Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать  за контроль - это уже является его  функцией. Но при этом можно столкнуться  с такими проблемами как конфликт мерчандайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. И еще один минус: на основании  этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы.

    В общем и целом, построение системы  оценки состоит из следующих шагов:

    1. Четкая формулировка задач, стоящих  перед отделом мерчандайзинга  иди продаж. Например, занять 40% полочного  пространства, построить единый  корпоративный блок на каждом  месте продажи или обеспечить  эксклюзивное использование холодильников.  В основу постановки задач  обычно кладется концепция мерчандайзинга.

    2. Определение набора показателей  (индикаторов), которые покажут выполнение  той или иной задачи (процент  полочного пространства, количество  проданных ассортиментных позиций,  рейтинг выполнения правил расположения  и т.д.). К примеру, задача по  полочному пространству может  быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а  может быть дифференцирована  по разным торговым каналам  и даже по сетям магазинов. 

    3. Включение показателей в систему  премирования сотрудников, а также  определение приоритетов в выполнении  задач. На данном этапе необходимо  закрепить рейтинги с бонусной  системой - сколько процентов переменной  части выплачиваются за выполнение  той или иной задачи. Приоритеты  выполнения задач также могут  быть учтены на этом этапе.  К примеру, задача по занятию  полочного пространства является  наиболее важной на данный  момент. Выполнение других правил  расположения и представления  имеют смысл только после выполнения  этой задачи. Следовательно, переменная  часть может быть разбита на  две части. Одна выплачивается  за выполнение первой задачи, а другая - за выполнение второй, но при условии, что выполнена  первая.

    4. Определение процедур сбора данных  и анализа информации. При проработке  данного шага необходимо учитывать  не только критерии построения  четкой системы, но и вопрос  экономической эффективности. Система  оценки не должна "стоить" дороже, чем сумма всех бонусов, которые  будут выплачены мерчандайзерам.

    Для сбора данных, анализа и составления  отчетов, анкет может быть сформирован  собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. Для быстрого сбора и обработки полученной с помощью отчетов первичной информации используется программное обеспечение. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы (MS Excel). Однако со временем база данных начинает "перерастать" возможности MS Excel. Кроме того, при больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому всегда рекомендуется пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.

    5. Тестирование системы оценки. Последний  шаг в разработке - это всегда  проверка работы инструмента.  Пилотный аудит покажет, все  ли было продумано на этапе  разработки - от составления анкеты  до расчета показателей. Особенно  тестирования требуют относительные  показатели - рейтинги, которые достаточно  сложно бывает сразу понять, как  они связывают выполнение задачи  и бонус. Кроме того, тестирование  позволит увидеть, на каком  уровне выполнение задач находится  на данный момент и понять, сколько времени понадобится  для достижения идеальной ситуации.

    На  первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне - достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые  представляют ваш товар перед  лицом конечного покупателя. Кроме  того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в  саму систему мерчандайзинга. 
 
 
 
 

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ
1. История возникновения сети аптек «36,6»

      Аптечная сеть 36,6 — национальный  лидер в области розничной  торговли товарами для красоты  и здоровья. Эта компания предлагает  своим покупателям разнообразие  высококачественных товаров по  доступным ценам, в удобных  и красивых магазинах, где всегда  можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта.

      Они стремятся помогать людям  вести здоровый образ жизни,  способствовать их долголетию  и благополучию. Само название  «36,6» говорит о их призвании.  «36,6» — показатель здоровой  температуры тела у детей и  взрослых. Для акционеров и для сотрудников Аптечная сеть 36,6 – здоровая и динамичная компания, источник прибыли и благосостояния.

    ЗАО «Аптеки 36,6» является соучредителем  и членом некоммерческой профессиональной организации Российская Ассоциация Аптечных Сетей (РААС).

    Основные  показатели деятельности торговой сети 36,6.

    Консолидированные продажи в 2010 году составили  порядка 300 миллионов долларов.

    512 аптек находятся под управлением  Компании в 21 регионе России  на (01.04.10).