Предмет и содержание управление персоналом

    Очень серьезное отношение. Происходит путем  повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом.

    Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой. 

    Оценка  результатов деятельности 

    Быстрая оценка кадров. Оценка результатов  деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д.

    Основательная, растянутая во времени оценка кадров. От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям. 
 

    Карьера 

    Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию.

    Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное  постепенное  профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно.

    Не  планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором. 
 

    8.2. Вековые константы социального  и национального характера. 

    С объективной точки зрения, уровень  развития всех этих факторов в современных организациях России оставляет желать лучшего. Но кроме этих факторов нельзя забывать и о менталитете русского народа…

    Характер  «народа» трудно описать, возможно, раскрыть лишь его сущностные, устойчивые черты, вычленить типологические, социально-генетические, культурные качества.

    Основная  особенность русского характера (по оценке философов, историков, этнографов, психологов, социологов, писателей) состоит в противоречивости, загадочности, трудной предсказуемости. Иначе его можно назвать «маятниковым» характером, т.е. характером, проявляющимся по закону маятника (из одной крайности в другую).

    Н. Бердяев неоднократно подчеркивал, что русские — это «поляризованный народ», он есть «совмещение противоположностей». В национальном характере русских имеется «черта, замеченная давно» и она «составляет несчастье русских: во всем доходить до крайностей, до пределов возможного», «черту доведения всего до границ возможного можно заметить в России во всем». «Каждой черте противостоят некие противовесы» (Д. Лихачев).

    «Это  характер, расколотый на противоположности, которые соединяются», состоящий «из структуры полярных противоположностей» [Л. Зонди]. 

    Ученые  прослеживают действие маятника в характере  русского этноса на протяжении всей его истории и выделяют три «глобальных цикла»:

    1) «соборность»;

    2) «умеренный» и «крайний» авторитаризм, идеал «всеобщего согласия»;

    3) «смутное время», «катастрофа» [А.  Ахиезер].

    О маятниковом характере русского народа писали известные русские

    ученые-классики.

    Характер  русского народа включает в себя следующие  противовесы (Н.

    Бердяев): «сильная любовь» и «сильная ненависть» «доброта, человечность» и «жестокость» «мягкость» и «склонность к насилию» «смирение, рабство» и «бунт, склонность к разгулу и анархии» «универсализм, и «национализм, всечеловечность» самохвальство» «отсутствие внешней свободы» и «велика внутренняя свобода» «индивидуализм» и «безличный коллективизм» «искание Бога» и «воинствующее безбожие» «чувство личного и «выносливость к страданию», достоинства и чести» «жуткая покорность»

    В русском характере присутствует зримо две основные особенности: во-первых, поляризованная дихотомия; во-вторых, возможность той или иной черте под воздействием определенных обстоятельств перейти в состояние своей противоположности по закону «маятниковой модели»'. 

    ________________________________________________________ 

    ' Попов В.Д. Власть и глубинная  психология народа. Информационно  -

    аналитический бюллетень. № 5,6,1999. 39с. 

    Решая проблему, связанную с выбором  модели управления в России

    следует учитывать два подхода:

    1) стратегический (генеральный, долгосрочный);

    2) тактический (избирательный, учитывающий конкретную специфику,

    рассчитанный на ближайшую перспективу) '.

    Стратегический  подход диктует выбор в пользу японской, мягкой, неформальной модели управления по следующим причинам:

    Во-первых, данная модель показала свою эффективность  на протяжении

    длительного времени в тех корпорациях  и странах, где она применяется  в течение многих лет. 

    Во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классической» рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений между производителями и их потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).

    В-третьих, в нашей стране созданы некоторые  предпосылки для накопления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

    Нынешняя  модель управления персоналом в России только складывается. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны.

    Мы  уверены в том, – говорит А.А. Коргов,- что в ближайшем будущем в России будет создана собственная органическая модель менеджмента 2 и модель управления персоналом как ее адекватное отражение

    на  базе интенсивного развития рыночных отношений в нашей стране. 

    ' Барышников Ю.Н. Модель управления  персоналом.Общий и специальный

    менеджмент. – М., 1997. – 65с. 

    2 Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и

    взаимодействия. – Пятигорск, 2001. – 306с. 

    II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. 

    Пример 1 

    Сертификация 

    Системы управления персоналом. 

    Работы  по проекту "Проектирование и внедрение  Системы управления

    персоналом "ЛУКОЙЛ-Нефтохим Бургас АД" завершились в октябре сего года

    ее  сертификацией по международной  системе стандартизации ISO-9001:2000.

    Система управления персоналом сертифицирована  в составе общей системы

    менеджмента качества "ЛУКОЙЛ-Нефтохим-Бургас АД". Сертификация

    выполнялась международным бюро "Веритас" в г. Бургасе, Республика

    Болгария. 

    В состав работ, выполненных Аналитическим  центром "Концепт" в течение

    2002 года по данному проекту, входили:  анализ сложившейся функциональной

    структуры кадровой службы; разработка нормативной  функциональной

    структуры, организационной структуры, управленческих регламентов и

    процедур  Системы управления персоналом. Разработка программы перехода к

    ней и консалтинговое сопровождение  процесса перехода к новой

    функциональной  структуре Системы управления персоналом. 

    У компании есть все основания полагать, что такой сертификации ни одна

    система управления персоналом на уровне предприятия  в России до сих пор

    не  удостоилась. И не смотря на то, что  факт этот, спорный и весьма

    неоднозначный, в итоге проведенных работ на предприятии введена

    должность заместителя Генерального директора  по персоналу и социальному

    развитию, создано Управление персонала, в  том числе Отдел развития,

    Учебный центр, 2 лаборатории, Отдел социального  обеспечения. 

    «Специальных  требований и стандартов к Системе  управления персоналом ни

    в ISO-9000, ни в ГОСТах не имеется. Таким образом, можно считать этот

    акт (по аналогии с принципом прецедентного  права) признанием данной

    Системы управления персоналом как стандарта  качества в этой области».

    Сертификация  системы управления персоналом 

    по  ISO-9001:2000 прошла успешно! 
 
 

    Менеджмент  по-японски. 

    Пример 2 

    Одним из интересных, на мой взгляд, примеров может послужить опыт

    японской  электротехнической фирмы “Мацусита дэнки”, которая входит в

    число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Ее

    продукция реализуется сегодня практически  во всех уголках земного шара.

    Даже  простое упоминание о “Мацусита дэнки” пробуждает в японских

    бизнесменах чувство благоговейной завести и всему тому, что обычно

    называют  “методами управления Мацусита”.  

    Основатель  фирмы, Коноскэ Мацусита, начал свою трудовую деятельность в

    небольшой велосипедной мастерской. Однажды он прослышал про Томаса

    Эдисона, который, как известно, занимался  изобретательством и

    организовал мастерские по изготовлению разработанных  им устройств.

    Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил

    открыть собственное дело. Вскоре он выбросил на рынок свое первое

    изделие. Это была усовершенствованная электрическая  розетка 1918 г., а

    через десять лет электротехническая компания “Мацусита дэнки” стала

    задавать  тон в новой отрасли японской промышленности.  

    В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд

    управленческих  принципов, обеспечивавших ему высокие  прибыли. И главным

    среди них был принцип умелого управления персоналом. Без сомнения, в

    нынешних  условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и

    технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте

    - персонал. Факты убедительно свидетельствуют  о том, что К. Мацусита

    неизменно и категорически отказывался  видеть в организационной структуре

    фирмы некое раз и навсегда застывание образование. Любое ее звено всегда

    было  открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно