Предмет и содержание управление персоналом

    В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).

    Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

    При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.

    К первой группе принципов относят  принципы, применяющиеся при формировании системы управления персоналом организации: обусловленность функций управления персоналом целями организации; экономичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрессивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; комфортности; устойчивости. 

    Ко  второй группе принципов относят  принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации; целенаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; непрерывности. 

    7. Проблемы выбора эффективной  модели управления персоналом  в

    современных российских условиях. 

    Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом – персоналом организаций и предприятий.

    Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня.' Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.).

    Рассматривая  современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии.

    Эти модели являются ведущими в мире, выступают  эталонами длянационального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.  

    ________________________________________________________ 

    ' http://www.ovsem.com/user/effup/ 

    Первая  базовая модель — модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире.

    Определенные  черты менталитета американцев  обусловили особенности данной модели:

    Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

    Стремление  к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

    Прагматизм  и практицизм - вызвали к жизни  формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

    Протестантство  — альтруизм в сочетании с  поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

    Вторая  базовая модель — модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

    Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.

    Бережливость  и практицизм - экономию на системе  управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата.

    Аккуратность  — высокую исполнительность, высокое  качество работы и управления.

    Трудолюбие  — высокую производительность труда.

    Патернализм — карьерное продвижение по старшинству  и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.

      Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны. 

    При анализе двух базовых моделей  управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению. '

    Основанием  для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации. 
 

    8. Специфика российского опыта.  Зарождение. 

    Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предприятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.  

    ________________________________________________________ 

    ' Коргова М.А. Руководитель.Команда.Персонал.Основы управления и

    взаимодействия. – Пятигорск, 2001. – 300с. 

    Очевидно, что нарождающаяся российская модель управления персоналом должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику, ни в коем случае при этом не умаляя нашу самобытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы  западной или восточной культуры.

    Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены. 

    8.1. Схематичное сравнение основных  тенденций управления персоналом  в американских, японских и российских организациях. 

    Критерий

    Американские

    Японские

    Российские 

    Отношение к персоналу 

    Первостепенное  значение придается материально-вещественному  фактору, человеческий ресурс на «втором» месте.

    Первостепенное  значение придается человеческому  фактору. Внутри организации главное - персонал, вне - клиент.

    Первостепенное  значение придается материально-вещественному  фактору.

    Ориентация  на сменяемость персонала, акцент на исполнителя. 
 

    Отношение персонала к организации 

    Работник  рассматривает организацию как  источник личного дохода. При

    предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию.

    Отождествляет себя с организацией по принципу «единой  семьи». Персонал готов к самопожертвованию во имя своей фирмы.

    Слабое  чувство лояльности работников в  организации. 
 

    Научное планирование персонала

    Регулярное по всем функциям.

    Регулярное по всем функциям.

    Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям.

    Контракты 

    Широко  используются контракты единые для  всех работников с ограниченными возможностями для переговоров». 

    Используются  долгосрочные контракты. 

    Чаще  всего отсутствуют. 

    Найм

    Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров.

    Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров.

    Сочетание краткосрочного и долгосрочного  найма. 
 

    Требования  к принимаемому персоналу. 

    Развиты и систематизированы. Работник сориентирован  на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу.

    Развиты и систематизированы. Работник сориентирован  на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств.

    Слабо систематизированы. Работник сориентирован  скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи. 
 

    Источники набора персонала 

    Преобладают внешние источники. Обычно широкий  конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутских фирм.

    Преобладают внутренние источники набора.

    Чаще  всего - по знакомству. 
 

    Методы  отбора персонала

    Различные виды тестирования, «центр оценки», собеседования.

    Наблюдения, анкетирование, собеседования. 

    Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы. 
 
 
 
 

    Удовлетворение  социально-бытовых нужд работников

    Используется, но редко.

    Считается нормой, широко распространено.

    Крайне  редко. 
 

    Адаптация персонала 

    Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес.

    Проводится  очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам.

    Чаще  всего отсутствует или проводится примитивно и формально. 
 

    Подготовка  кадров 

    Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах.  Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия.