3.2 Пути повышения удовлетворенности сотрудников

     Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Среди HR-менеджеров нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр стимулов, из которых, возможно, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в компании на долгие годы.

     Гораздо более сложной является схема  действия материальных факторов, мотивирующих содержательную профессиональную работу. (Кстати, следует отметить, что в известном споре: кто полезнее для компании – лояльный непрофессионал или нелояльный профессионал – давно победил профессионализм сотрудника при наличии лояльности. Поэтому компании в большинстве своем стремятся удержать таких сотрудников, гарантирующих прибыльность и качественную работу.) Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.⁹

     Нематериальное  стимулирование для обеспечения  лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:

     - льготы, связанные с графиком  работы (оплата нерабочего времени,  праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);

     - общефирменные мероприятия, не  относящиеся к работе (торжества,  посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, централизованные обеды; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации);

     - признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий).

     Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность. Во-первых, сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые поощрения. Во-вторых, опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его поощрение – это скорее демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть. Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, какую бы лояльность по отношению к компании они ни испытывали, добиться желаемого результата руководство компании сможет, только сочетая индивидуальную мотивацию и лояльность с коллективной.¹⁰

     Когда вопрос стабильности уже не стоит  на повестке дня, лояльность того или  иного сотрудника зачастую зависит  от отношений внутри коллектива –  для людей всегда было и будет  важно являться частью клана или  сообщества. Руководитель – один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/ выговоров, назначений и распределения обязанностей). Помимо возможности профессионального совершенствования на рабочем месте, дополнительный плюс к лояльности сотрудников – готовность руководства спонсировать обучение «на стороне».

     В ходе исследования мы разработали программу по повышению мотивационной деятельности сотрудников салона красоты. Была внедрена программа по повышению мотивационной составляющей в рамках салона красоты ЭТАЛОН. Как только мы выявили области низкого уровня энтузиазма сотрудников к работе, вы сможете сосредоточить усилия на этих слабых участках и добиться ощутимого улучшения отношения сотрудников к работе, производительности, посещаемости и лояльности со стороны ваших сотрудников.

     Разработанная программа включала следующие направления  преобразований:

     Реорганизация системы оплаты труда рабочих. На основных производственных участках были полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).

     Регулярное  обучение и развитие сотрудников. В  течение года были проведены корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех парикмахеров и маникюристов салона красоты ЭТАЛОН.

     Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в местном кафе, и «разнесено» время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

     Разработка  системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить  конкурсы по профессии («Лучший парикмахер», «Лучший маникюрист» и др.) и  раз в год (в день рождения салона) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между сотрудниками (по квартальным результатам работы на основе системы KPI).

     Разработка  программы всеобщей вовлеченности  работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу, в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.¹¹

     Хотя  отдельные элементы этой программы  начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди сотрудников, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди сотрудников за последний квартал 2009 года уменьшилась на 13%.

     Учитывая  положительный опыт организационных  изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

     Заключение

     Мотивация сотрудников является одним из самых  главных вопросов руководителей  и менеджеров по персоналу уважающих  себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

     Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением  деятельности, основанной на безусловных  рефлексах. В психологии мотив – это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

     Активация – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

     Стимуляция – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

     Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

     Мотивация как мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование – это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

     Существует  несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиористами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

     Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

     Правильное  управление удовлетворенностью персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

     В ходе выполнения работы были решены все поставленные задачи. Таким образом, правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы - долговечному существованию и финансовой устойчивости.

      Список использованной литературы и источников

1. Вудкок  М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер, 2004.
2. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М., 2006.
3. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. – М. 2006.
4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2005. – С. 19-21.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело, 2002. – С. 15-19.
6. Конспект лекций по курсу «Управление персоналом» корпорации. – М.: Дело, 2003.
7. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.
8. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. – М., 2005.
9. Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. // Проблемы теории и практики управления. - №1, 2006.
10. Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. – М., 2005.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2004. - С. 22.
12. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С. 10-14.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: изд. «Дело», 2007.
14. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – Киев, 2008.
15. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он. // Менеджмент в проблем в США. – М.: Сов. радио, 2009.
16. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. – М., 2006.
17. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: ЛГУ, 2006
18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 416 с.: ил. (Серия "Учебники для вузов")
19. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, 2007.
20. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. – М., 2007.
21. Толочек В. Стили профессиональной деятельности. – М., 2007.
22. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. "Автор" 2003.
23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. - М.: Депо, 2008. – С. 26-28
24. Управление персоналом организации/Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2008.
25. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2007. – С. 35.
26. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. - с. 348-349.
27. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2007.
28. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. – М., 2004.
29. Харский К.В. Благонадёжность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
30. Цветаева В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2008.
31. Шадриков В.Д. Способности и деятельность. – М., 2005.
32. Шакуров Р.X. Социально-психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. – М., 2008.