Построение и организация труда в коммерческой фирме на примере салона красоты «Эталон»

 

     Размер  вознаграждения за использование рационализаторского  предложения с экономическим  эффектом определяется по шкале (табл. 2.2.7)

     Таблица 2.2.7 – Расчет вознаграждений

     Доплата за приёмку смены персонала производственного  салона, работающего на оборудовании, эксплуатируемом в безостановочном режиме.

     Непременными  условиями установления доплаты  за приемку смены являются:

     - Работа работника в многосменном  режиме.

     - Приемка смены в соответствии с должностными обязанностями работника.

     Доплата за приемку смены устанавливается  приказом директора Салона на основании  представления начальника подразделения  и начисляется ежемесячно в размере 4% от оклада работника за фактически отработанное время в многосменном режиме. Время приемки смены не входит в норму рабочего времени. 

4. Оценка  степени удовлетворенности  персонала и выявление

основополагающих  ценностей 

     Важный  фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.

     В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данном исследовании предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.

     Все факторы, влияющие на удовлетворенность  работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников.² Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице 2.3.1.

     В разработанной анкете сотрудникам  предлагалось вначале оценить степень  важности для них каждого из указанных  факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем  полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1. 

 

     

     Таблица 2.3.1 – Факторы, влияющие на удовлетворенность работников

 

     Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности  оценивается по следующей шкале (Таблица 2.3.2):

     Таблица 2.3.2 – Шкала удовлетворенности работников

 

     Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому  из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

     Описанная методика позволяет получить два  типа результатов:

     Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

     Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.³

     Поскольку опрос сотрудников выполняется  анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты ЭТАЛОН. (Рисунок 2.3.1).

     Из  диаграммы видно, что средняя  удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики.

     

     Рисунок 2.3.1 – Результаты оценки удовлетворенности персонала

     салона  красоты «Эталон» 

     Однако  гораздо больший интерес, чем  «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. (Приложение 1).

     В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов  можно делать практические выводы о  том, по каким направлениям следует  совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

     В частности, на примере данного предприятия  мы видим, что наиболее критическое  положение наблюдается среди  рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2009 года она составляла 29%, т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

     Возможность профессионального и личностного  роста.

     Переменная  часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.⁴

     Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

     Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

     Физические  условия труда, оснащенность рабочего места.

     Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

     Полное  и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

     Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

     С учетом этих факторов в течение 2008 года была разработана комплексная программа  материального и нематериального  стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

     Для анализа степени удовлетворенности  сотрудников нужна первичная  информация, которую можно получить с помощью различных методов  – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Была  разработана анкета (Приложение 2), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально – квалификационный состав работников организации;
2. их мотивационно-психологические установки;
3. политику вознаграждения за труд;
4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

     Результаты  анкетирования показали, что:

     - 80% работников салона красоты ЭТАЛОН – женщины, 20% – мужчины;

     - работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет – 37%;

     - 69% работников салона красоты  ЭТАЛОН семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

     - образование работников соответствует  профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%.

     Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

     Однако  не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места  работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

     Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они  не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

     В целом в коллективе салона красоты  ЭТАЛОН сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.