Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Января 2012 в 19:40, курсовая работа
Целью курсовой работы является исследование систем мотивации персонала в салоне красоты ООО «Эталон» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:
- дать характеристику основных методов мотивации;
Введение ……………………………………………………………………………..2
Глава 1. Управление мотивацией работников организаций ………………...5
1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала ………………………….5
1.2 Компоненты мотивации персонала в организации …………………………….9
Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников салона красоты «Эталон» ………………………………………………………...20
2.1 Общая характеристика салона красоты «Эталон» ……………………………20
2.2 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне
красоты «Эталон» …………………..………………………………………………22
2.3 Оценка степени удовлетворенности персонала и выявление
основополагающих ценностей ……………………………………………………..33
Глава 3. Пути повышения мотивации сотрудников в салоне красоты ООО «Эталон» …………………………………………………………………………….43
3.1 Повышение мотивации сотрудников ……………………………………….....43
3.2 Пути повышения удовлетворенности сотрудников …………………………..45
Заключение ………………………………………………………………………….49
Список использованной литературы и источников ………………………………51
Приложения …………………………………………
Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).
Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).
Ответ на третий вопрос был следующим: да – 75%, нет – 25%.
С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.
Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 2.3.3).
Таблица 2.3.3 – Уровень мотивации к успеху
№ | Занимаемая должность | Число набранных баллов |
1 | Директор | 24 |
2 | Администратор | 20 |
3 | Парикмахер (1) | 13 |
4 | Парикмахер (2) | 11 |
5 | Парикмахер (3) | 20 |
6 | Парикмахер (4) | 16 |
7 | Парикмахер (5) | 12 |
8 | Парикмахер (6) | 10 |
9 | Парикмахер (7) | 15 |
10 | Парикмахер (8) | 11 |
11 | Мастер маникюра и педикюра (1) | 16 |
12 | Мастер маникюра и педикюра (2) | 15 |
13 | Косметолог | 13 |
14 | Массажист | 11 |
15 | Уборщица | 16 |
16 | Охранник | 11 |
При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может заменить администратора.
Для более полной картины можно еще рассчитать уровень текучести работников за 2010 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:
– уровень текучести
– число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;
– число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;
– среднесписочная
Такой уровень текучести в салоне красоты ЭТАЛОН является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.
Итак, предоставив директору салона, результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.
Итак, проанализировав вышесказанное можно сказать, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.
Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.
Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой – это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.
С
точки зрения науки понятие "удовлетворенность
работой" трактуется как аффективная
или эмоциональная реакция
За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между удовлетворенностью работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения.
С точки зрения руководителя все намного проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если, скажем, ценный сотрудник балансирует на грани увольнения (решает, увольняться ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя.
Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого.
В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:
1. Для успеха в салоне красоты ООО «Эталон» очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.
2.
Оценивая степень
3.1
Повышение мотивации
сотрудников
Идеальное место работы – это такое место работы, где сотруднику предоставляют полномочия и обеспечивают его/ее руководством, когда требуется, и где воздерживаются от ненужного микроменеджмента.6 Где сотрудники чувствуют, что вносят существенный вклад в значимые цели компании или организации. Идеальное место работы обеспечивает сотрудника такой компенсацией труда и такими преимуществами, которые способны удовлетворить потребности сотрудника и поддерживать в нем высокую степень лояльности к организации в долгосрочном плане.
Если вам не известна степень отношения или уровень энтузиазма сотрудников к работе, вам не удастся поправить состояние вещей или повысить производительность. Хорошее отношение или высокий уровень энтузиазма к работе означает более высокую производительность, которая далее выражается в улучшенных финансовых результатах. Неудовлетворенные работой сотрудники чаще пропускают и выполняют работу плохо.
Получить представление об уровне энтузиазма/степени отношения сотрудников к работе можно посредством опроса удовлетворенности сотрудников. Проведя опрос, вы поймете, как сотрудники себя чувствуют, при условии, что они верят в то, что их честное мнение повлечет за собой соответствующие изменения в лучшую сторону. Опасность проведения опроса удовлетворенности сотрудников состоит в том, что, если вы не произведете никаких изменений там, где они необходимы, отношение сотрудников к работе может еще больше ухудшиться.
Представьте, например, что один из результатов опроса показал, что ваши сотрудники считают, что стиль вашего управления препятствует им эффективно и качественно выполнять работу. Захотели бы вы изменить стиль вашего управления и более активно делегировать полномочия сотрудникам?
Если вы не готовы меняться, то, проведя опрос, вы напрасно потратите время и деньги. Если вы готовы принять мнения сотрудников, опрос может вывести вашу организацию на новые высоты и привести к существенному улучшению отношения сотрудников к работе.
Вот несколько вопросов, которые могут многое раскрыть о степени удовлетворенности сотрудников:
1) Считаете ли вы, что управление прислушивается к вашим идеям относительно того, как лучше всего выполнить задачи?
2)
Есть ли заметная связь между
тем, насколько хорошо вы
3) Часто ли у вас складывается впечатление, что вы бы могли справиться с работой лучше, если на вашем пути не стояло руководство?
4)
Считаете ли вы, что, получив
задание, вы получаете
5)
Считаете ли вы, что организация
поощряет и вознаграждает
6) Достаточно ли в организации программ признания, которые формально признают отличительные результаты работы сотрудников?
Эффективный опрос удовлетворения сотрудников не должен быть слишком длинным;7 чтобы узнать необходимое, вам достаточно иметь в вопроснике 20-40 вопросов. Независимо от выбора вопросов, будь то вопросы, требующие ответа «да» или «нет», или вопросы, требующие от респондента отметить одну из цифр по шкале от 1 до 5 (где 5 означает полное согласие, а 1 полное несогласие с предложенным утверждением), после опроса, вам необходимо собрать все результаты и ввести их в базу данных, которая позволит проанализировать результаты и преобразовать их в столбчатые и другие графики, которые облегчат понимание полученных результатов.
Как только вы проанализировали результаты опроса, очень важно предоставить сотрудникам ответную информацию. Иначе, у них сложится мнение, что их словам не придается значения, что опять же отрицательно скажется на их отношении к работе.
Хотелось бы надеяться, что некоторые результаты вашего опроса выявят области высокого энтузиазма сотрудников к работе. Эти области вряд ли потребуют от вас особого внимания. Те же области, где результаты опроса указывают на низкий уровень энтузиазма к работе, предлагают вам самый наибольший потенциал для совершенствования. Разработайте план действий и реализуйте этот план, имея полное представление о сотрудниках. Еще лучше, привлеките к процессу непосредственно самих сотрудников.8 Участие сотрудников в разработке плана действий и его реализации позволит вам добиться положительных результатов и креативно подойти к решению выявленных проблем.
И самое главное: имейте в виду, что починить можно только то, что сломано.