Ошибкой многих руководителей является завышение  величины стартовой зарплаты во время  собеседования с кандидатом. Большинство  компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок в первые месяцы работы будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты ваш сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда вы либо потеряете ценного сотрудника, либо получите в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой.

     Каждому сотруднику следует дать возможность  участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, большинство экспертов предлагают обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных для развития компании вопросов.

     Подобный  подход поможет не только открыть  и разработать новые перспективы и направления деятельности, а и выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.

     Составляя программу мотивации сотрудников, стоит брать во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.

     Анализируя  современное состояние проблем  мотивации персонала можно сделать вывод:

• Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
• Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
• Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.
• Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. [7, с. 45]

     Определив, какой тип работников преобладает  в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при  которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

     Если  разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

     В то же время правильное разъяснение  системы мотивации может в  значительной степени сгладить эти  противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

     «Когда  речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных  категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.» [25, с. 45]

     Таким образом, прежде чем выстраивать  систему мотивации, имеет смысл  сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в  данной организации. Многие из них лежат на поверхности – крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

     Итак, приведем несколько примеров (из признаний  сотрудников благополучных организаций):

• По своим поведенческим характеристикам сотрудник – перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор – хаос)
• Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.
• Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация. [5, с. 45]

     Основная  ошибка линейных руководителей заключается  в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных  представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание – лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

     Другие  руководители любят давать подчиненным  детальные инструкции на все случаи, опекать и контролировать. Кое-кто  из подчиненных предпочитает, чтобы вместо инструкций им дали глоток свободы.

     Любое действие по отношению к сотрудникам  может быть как мотивирующим, так  и демотивирующим фактором. Важно  оценить данное действие по отношению  к конкретным людям.

     Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных. Случается, что диагноз поставить нелегко, так как внешне ситуация выглядит спокойной.

     Исследование, проведенное Лапыгиным и Эйдельманом  показало, что связь уровня производства, а значит, и уровня и качеств рабочей силы, с мотивацией. Так, для сектора постиндустриального более характерны мотивации содержанием труда и материальная, чем для секторов пред- и просто индустриального, которые требуют большего стимулирования и контроля, а интересы работников объективно находятся за пределами места работы. Это позволило дать анализ мотивации собственников, наемных руководителей предприятий, наемных работников, рассмотреть роль таких социокультурных факторов, как религия, коллективизм, патернализм государства, стереотипы социальной справедливости и так далее. Так же эти исследования позволили дать ряд принципиальных обоснованных предложений по использованию мотивационного потенциала общества, необходимости обеспечения соответствия между предпринимательской мотивацией (этот вид мотивации – опора развития экономики) и мотивацией управленцев и наемных работников. Доказана бесперспективность ориентации на возрождение былой дореволюционной российской экономической системы как основы неэффективной традиционной мотивации, необходимость при реформировании опираться на анализ социокультурного фона, расширять социальную базу реформ. В частности, показано, что мотивация предпринимателей на западе до сих пор имеет структуру, близкую к структуре потребностей А. Маслоу. Мотивация отечественных предпринимателей, в основном, – стремление к достижению делового успеха, обеспечению материального благополучия.

     Тенденции мотивации наемных работников, выявленные авторами книги, таковы:

• тенденции к изменению мотивации разных видов в целом невелики. Этот вывод, возможно, объясняется спецификой выборки, в состав которой входили, в основном, работники государственных предприятий Владимирской области. Кроме того, процесс изменения мотивации идет стихийно, не регулируется даже на уровне предприятия, поэтому так замедлен;
• патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т. п.) имеют небольшую тенденцию к росту, что, казалось бы, не соответствует переходу к рынку, но может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами предприятия, из других источников;
• ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает;

     Тенденции по реальным мотиваторам таковы:

• действие интеллектуального вида мотивации – стремление к интересной работе – ослабевает;
• стремление к получению большего заработка для тех, кто больше работает, обнаруживает тенденцию к росту;
• возможность проявить инициативу и предприимчивость (стремление к успеху предпринимательского типа) обнаруживает тенденцию к ослаблению, особенно у рабочих
• возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно, т. е. названа в качестве мотиватора примерно тем же количеством респондентов, что и во времена развитого социализма.

     Единственно положительная тенденция, явно обнаружившая себя в процессе исследования, – это ослабление ориентации на уравниловку.

     Таким образом, в этой главе дав концепцию мотивации и определив основные мотивационные факторы перечислены и теории мотивации: содержание и процесс мы можем сделать следующие выводы:

     1. Управление удовлетворенностью  персоналом имеет важное значение  для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления удовлетворенностью персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

     2. В систему управления лояльности  и удовлетворенности персоналом  входит: планирование персонала;  развитие персонала; стратегия  управления персоналом; обучение; оплата  труда, материальное стимулирование.

     3. Изучая теоретические основы  и опыт управления лояльностью и удовлетворенностью персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

      Глава 2. Анализ системы  мотивации и стимулирования труда

     работников  салона красоты «Эталон»

     2.1 Общая характеристика  салона красоты  «Эталон»

     мотивация стимулирование персонал оплата труд

     Салон красоты «Эталон» был основан в 2002 году, было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

     На  первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

     Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.