Поняття та визначення менеджменту

Успіх від реалізації тактичного плану буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання рес-ів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, мен-р повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти, а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для вик-ня своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв'язки, поєднання зусиль сприятимуть мін-ії конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної д-сті.

41 . Суть організаційної функції

Поняття "організація" вважається одним із найважливіших, він використовується в таких значеннях:

— система, зокрема система управління, що розглядається як єдиний організм;—  стадія процесу управління, призначена для створення нової або реорганізації  чи ліквідації діючої системи;— суб'єкт  господарювання.

Організація як функція менеджменту  — це процес створення структури  підприємства, що дає змогу людям  ефективно працювати разом для  досягнення спільної мсти. Отже, попередньою  умовою для створення структури  підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції  в менеджменті полягає в забезпеченні переходу від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають  як процес розподілу обов'язків і  координацію зусиль персоналу з  метою забезпечення максимальної продуктивності в досягненні попередньо визначеної мети діяльності.

Розрізняють декілька аспектів організаційної діяльності:

— взаємовідношення повноважень, що об'єднують керівництво вищої  ланки з нижчими рівнями працівників  і забезпечують можливість розподілу  та координації завдань;

— створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встановлення зв'язків  між ними;

— удосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання  організаційної функції вважається:1) затвердження структури виробництва, структури органів управління, схеми  взаємозв'язків між підрозділами;2) регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлення прав та обов'язків органів управління й посадових осіб;3) затвердження положень, інструкцій;

4) підбір, розстановка кадрів і  формування штатів працівників  у керуючій та керованій системах.

42.Делегування повноважень та відповідальності

Засобом, який керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Означає передачу завдань і повноважень особі яка бере на себе відповідальність за виконання.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати завдання відповідати за їх задовільне розв'язання. Відповідальність не делегується, за результати відповідає менеджер, який делегував повноваження.

Повноваження передбачає обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання конкретних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не особі, яка займає її в даний момент. Розрізняють лінійні і функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передаються безпосередньо до підлеглого далі до інших підлеглих. Вони дають узаконену владу. При цьому керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без узгодження з вищими керівниками згідно з чинними законами, правилами, звичаями. Ефективність лінійних повноважень залежить від одновладдя, коли чіткість відношень полягає в тому, що підлеглий відповідає тільки перед одним керівником і отримує накази від одного керівника, та обмеження норми керованості, тобто кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані цьому керівникові.

Функціональні повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління менеджерові нижчого рівня управління в межах однієї і тієї ж функції. Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних комунікацій, мотивацій, впливу, лідерства і контролю, відповідності між делегуванням і відповідальністю тощо.

43.Суть та види організаційних структур

Організаційна структура - це упорядкована сукупність стійковзаємоповязаних ел-ів, які забезпечують ф-ня і розвиток о-ії як єдиного цілого. Серед багатьох організаційних структур найбільш відомі лінійні та функціональні, на базі яких розроблена низка комбінованих структур. Лінійна організаційна структура характеризується здійсненням всіх функцій управління одним керівником. При цьому всі повноваження - прямі (лінійні), що виходять від вищої ланки до нижчої, а звітність - від нижчої до вищої. Вона властива для дрібного бізнесу. Переваги: 1)єдність і чіткість розпорядності, 2)відповідальність, 3)чіткий розподіл обов'язків та повноважень, 4)оперативність прийняття рішень, 5)висока дисципліна.

Недоліки: 1) жорсткість і негнучкість, 2)невідповідність зростаючих вимог сучасного виробництва.

Функціональна організаційна структура опирається на її спеціалізації виконання окремих функцій, управління з виділенням спеціальних підрозділів апарату управління або окремих менеджерів. Вона забезпечує кваліфікованіше виконання всіх функцій управління. Виконавці отримують вказівки від усіх функціональних ланок і лінійного і керівника, тобто створюється подвійне підпорядкування для виконавців. Аналіз переваг і недоліків лінійних і функціональних структур виявив доцільність створення їх комбінацій у вигляді лінійно-функціональних структур.

Лінійно-функціональна поєднує переваги лінійної і функціональних структур.

Комбіновані структури забезпечують поліпшення якості діяльності функціональних служб з одночасним поліпшенням умов робот лінійного керівника.

Лінійні ланки управління приймають рішення та контролюють, а функціональні консультують, інформують, здійснюють організаційні дії та планування. Серед комбінованих структур відомі також бюрократичні дивізійні, продуктові, орієнтовані на споживача, регіональні, програмно-цільові, матричні, координаційні та конгломератні, які формуються залежно від конкретних ситуацій і поставлених цілей.

44.Проектування організаційних структур

Проектування організаційних структур здійснюється за допомогою органіграм, які представляють собою схематичні відображення структури управління та всіх зв'язків між службами і органами управління. Органіграми розробляються для порядку в організації, посилення відповідальності, недопущення дублювання функцій, усунення конфліктів.

Проектування та організація чинних структур повинні здійснюватись на основі системи принципів формування організаційних структур управління, до яких відносяться;

- єдність мети організації;

- первинність функцій і вторинність структури;

- простота організаційної структури;

- єдність розпорядництва;

- оптимальність норми керованості;

- оптимальне співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

- зворотного зв'язку.

 

 

 

 

45.Сутність мотивації як функції управління

Функція мотивації охоплює вироблення і використання стимулів досягнення ефективної взаємодії працівників організації при їх спільній діяльності.

Під мотивацією розуміють процес спонукання себе чи інших працівників на дії, спрямовані на досягнення особистих цілей або цілей організації.

Завдання мотивації - забезпечити виконання роботи працівниками організації відповідно до делегованих їм повноважень і завдань.

В основі мотивації закладені потреби і винагороди. Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні). Винагороди - це все, що людина вважає для себе цінним. Винагороди поділяються на внутрішні (все, що дає робота) і зовнішні (все, що дає організація).

46.Змістовні теорії мотивації

До змістовних теорій відносять теорію потреб Туган-Барановського, ієрархію потреб Маслоу, теорію потреб Мак-Клеланда, двофактурну теорію Герцберґа.

За теорією Туган-Барановського, існує п'ять груп потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти і потреби, альтруїстичні та потреби практичного характеру.

Згідно з Маслоу, поведінка людини мотивується певними;

потребами, які можна побудувати за ієрархічним принципом:

Ідея теорії полягає в послідовній залежності вищої потреби від задоволення потреб нижчого рівня, тобто визначальним чинником у поведінці людини є наростання її потреб залежно від реалізації попередніх потреб нижчого рівня. Теорія Мак-Клелланда ґрунтується на трьох видах потреб вищого рівня: влади, успіху і причетності.

До двофакторної теорії Герцберґа властивий поділ всіх чинників на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні чинники пов'язані з навколишнім середовищем, в якому ведеться робота, а мотивація - з самим характером і змістом роботи.

47. Процеси і теорії мотивації

Процесійні теорії охоплюють: теорію очікування Врума, теорію справедливості і комплексну прецесійну теорію Портера і Лоулера.

Теорія очікувань ґрунтується на очікуванні людиною деякої можливої події.

При аналізі мотивації до праці теорія очікувань виділяє три взаємозв'язки: затрати праці - результати, результати - винагороди, і задоволеність винагородженням.

Теорія справедливості опирається на суб'єктивне порівняння своїх винагород із затраченими зусиллями та з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Суть теорії справедливості полягає у тому, що доки працівники будуть вважати винагороди справедливими, вони намагатимуться зменшити інтенсивність праці.

Комплексна теорія Портера - Лоулера. Поєднує елементи теорії очікування і теорію справедливості. Вона охоплює 5 змінних: 1) затрачені зусилля 2) оцінку цінностей 3) результати 4) винагороду 5) ступінь задоволення

Згідно з теорією, результати залежать від затрачених працівником зусиль ,його здібностей, характерних особливостей.

48.Сучасні мотиваційні теорії

Найпопулярніші мотиваційні стратегії сьогодні є: надання повноважень та альтернативні форми трудових угод.

Надання повноважень - це надання прав працівникам ставити собі власні робочі цілі, ухвалювати рішення та вирішувати проблеми в межах сфери їхньої відповідальності та компетенції. Працівники, які беруть участь в ухваленні рішень, можуть бути більш упевненими в належному виконанні рішень. За допомогою участі в ухваленні рішень працівники можуть ліпше зрозуміти зв'язок між їхнім виконанням роботи та винагородами, яких вони найбільше прагнуть.

Альтернативними трудовими угодами є стислий робочий графік, гнучкий робочий графік, поділ робочого місця і зв'язок на відстані.

Стислий робочий графік передбачає відпрацювання повного сорокагодинного робочого тижня швидше, ніж за традиційні 5 днів.

Гнучкий графік роботи дає працівникам особистий контроль над часом, протягом якого вони працюють. Робочий день розділено на дві категорії - гнучкий час та основний час. Усі працівники повинні бути на своїх робочих місцях протягом основного часу, однак вони можуть обирати свій власний графік протягом гнучкого часу. Тому один працівник може вибрати варіант почати роботу раніше і завершити після обіду; інший починає пізніше і працює до пізнього вечора; а ще інший починає раніше, має довгу обідню перерву і працює до пізнього вечора. Робота на відстані - дає змогу працівникам частину своєї роботи виконувати не на робочому місці, а переважно вдома.

49.3міст та завдання контролювання

Контроль у м-ті - це процес досягнення цілей о-ії через оцінку та аналіз результатів д-сті. Контроль вважається найважливішим ел-том процесу управління, результати якого дають повну картину про результати д-сті о-ії. Він є підсумковим етапом управлінської д-сті, який дає оцінку досягнутим результатам стосовно запланованих цілей.

Мета контролю - перевіряти реальний стан процесів стосовно планів, чинних інструкцій, встановлених норм і положень.

50.Види контролю

Контроль за часом його здійснення в процесі управління о-єю поділяється на попередній, поточний і підсумковий

Попередній контроль проводиться до початку робіт і реалізується через правила, процедури, поведінку. В о-ії попередній контроль використовується стосовно до людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Проведення контролю передбачається під час реалізації функції планування і організації.

Поточний контроль проводиться безпосередньо під час проведення робіт і ґрунтується на зворотному зв'язку, має завдання коригувати відхилення, які виникають у процесі управління для досягнення цілей організації.

Підсумковий контроль проводиться після закінчення роботи. Він дає керівництву о-ії інфо-ію, потрібну для оцінки прийнятих попередньо рішень і планування д-сті на перспективу.

51.Етапи контролювання

Процес контролю - це діяльність відповідних суб'єктів контролю спрямована на забезпечення поставлених цілей управління.

Здійснення процедури контролю проводиться трьома етапами: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і здійснення потрібних коригуючих дій.

Стандарти - це конкретні цілі, зростання яких піддається вимірові. Вони передбачаються в процесі планування. Цілі, які використовуються як стандарти, повинні вимірюватись в часі і за критерієм, який дає змогу оцінювати ступінь виконаної роботи (результат).

Зіставлення реально досягнутих результатів з встановленими стандартами полягає у визначенні, на якому ступені результати відповідають очікуваним. Цей етап має метою визначити масштаб допущених відхилень, вимір результатів, передачу інформації та її оцінку.

При здійсненні контролю працівники по-різному реагують на його проведення. Здебільшого контроль вони сприймають і як деякі обмеження в самостійній д-сті і вияві ініціативи у прийнятті рішень, примусове виконання певних дій, застосування штрафних санкцій за порушення правил і процедур.

52.Характерні риси ефективного контролю

С-ми контролю ефективніші, коли вони інтегровані з плануванням, гнучкі, достовірні, своєчасні та об'єктивні. Інтеграція з плануванням. Контроль потрібно пов'язувати з плануванням. Що точніший і виразніший цей зв'язок, то ефективніша с-ма контролю. Найліпшим шляхом до такої інтеграції є врахування контролю під час складання планів. Іншими словами, оскільки мету визначають під час процесу планування, то треба приділяти увагу розробці стандартів, які відображатимуть, наскільки добре план реалізовують.