Поняття і цілі менеджменту (управління). Складові управлінської діяльності: планування, організація, мотивація, контроль

4.3.2. Практична вправа «Аналіз принципів управління в компанії IBM».

   Мета: сформувати уявлення про сучасні принципи управління у порівнянні різних культур; розвинути аналітичні здібності, уміння вести дискусію, аргументувати власну точку зору.

   Питання й завдання

   1. На реалізацію яких цілей спрямовані принципи управління в компанії IBM? Чому всі принципи розділені на дві групи?

   2. Охарактеризуйте (викладіть власну думку) 9 і 10 принципи з 1-ї групи, 8 і 9 — з 2-ї групи.

   3. Якби Ви створювали власну фірму, то які із представлених принципів Ви взяли б, або, принаймні, вважаєте прийнятними для українських підприємств?

   4. Які з представлених принципів Ви вважаєте неприйнятними для українських підприємств? Чому? Дайте аргументоване обґрунтування своєї позиції.

   Порядок і час виконання  завдання (20–30 хв.)

   1. Індивідуальне читання тексту й аналіз принципів (5–7 хв.).

   2. Письмовий виклад власної думки й пропозицій (5–7 хв.).

   3. Загальногрупова дискусія (10–15 хв.).

   Текст для аналізу: «Принципи  управління в компанії IBM» 

   «Перша  група принципів відноситься  до переконання, що створює довіру між  працівниками й формує відносини  партнерства; друга — стосується способів протидії бюрократичним тенденціям в управлінні компанією.

   I. Перша група принципів 

   1. Сильне переконання  — неписані правила, що цементують компанію: політика забезпечення зайнятості працівників; найкраще у світі обслуговування клієнтів («Заробітну плату вам платить клієнт»); прагнення фірми до досконалості, досягнення своїх цілей найефективнішими

способами.

   2. Етичні цінності  формулюються в концепції управління фірмою й підлягають неухильному їх дотриманню усього персоналу.

   3. Політика повної  зайнятості — найважливіший інструмент довіри між наймачем і найманим.

   4. Підвищення ступеня  різноманітності  роботи — забезпечення всіх задовольняючою їх роботою відповідно до змін потреб особистості.

   5. Особисте стимулювання, засноване на справедливому й найбільш доцільному використанні стимулів, оцінці праці кожного.

   6. Розвиток неспеціалізованої  кар’єри — свідоме передбачення й планування зміни роботи (спеціалізації) у рамках своєї фірми, що сприяє вдосконаленню працівників і дозволяє робити кар’єру в межах широкої спеціалізації (виробничої сфери або маркетингу).

   7. Особиста участь  у прийнятті рішень. Ця система має неформальний характер, а навички міжособистісного спілкування зведені в ступінь мистецтва.

   8. Неявний контроль  замість явного, заснованого на цифрових показниках.

   9. Розвиток високої культури.

   10. Холістичний підхід  до оцінки працівників (спосіб мислення й причетність керівництва до способу життя персоналу) припускає на першому місці серед пріоритетів фірми працівника. Перший крок роботодавця — створення між ним і працівником атмосфери довіри.

   II. Друга група принципів 

   1. Сильна віра в індивідуалізм.

   2. Робота з кадрами — сукупність процедур, що забезпечують відповідне положення працівника в компанії: опитування громадської думки (1 раз в 2 роки), що виявляє проблеми компанії; «практика висловлювань», що дозволяє працівникам скаржитися; принцип «відкритих дверей» як спосіб спілкування працівників з керівництвом; гарантія всім працівникам необхідного (навіть таємного в необхідних випадках) доступу до вищого керівництва, що дозволяє виявити будь-які порушення основних принципів; підвищення статусу відділу кадрів.

   3. Єдиний статус  всіх працівників  — (усі рівні серед рівних, включаючи менеджерів): усі обідають в одному ресторані для співробітників; звертаються один до одного тільки по імені; керівництво працює за круглим столом, що робить неочевидним статус учасників наради; заохочується прояв активної думки; мало акцентується уваги на відношенні «начальник — підлеглий»; положення людини, його «вагомість» і заробіток визначаються знаннями й досвідом.

   4. Запрошення на роботу в компанію фахівців найвищого класу.

   5. Тривале навчання  працівників, особливо вищих керівників. Фахівці обов’язково регулярно займаються на курсах підвищення кваліфікації.

   6. Делегування максимально можливої відповідальності на нижчі рівні управління.

   7. Навмисне обмеження  на лінійних керуючих, спрямоване на різке скорочення можливості менеджерів до зловживання своїм службовим становищем.

   8. Заохочення розбіжності  в поглядах.

   9. Інституціоналізація  змін — політика регулярного (не рідше, ніж 1 раз в 2 роки) відновлення всієї організації від верху до низу з метою пристосування її до ринкової ситуації».  

4.3.3. Кейс «Електро».

     Мета: закріпити розуміння ролі комунікаційних процесів в управлінні, розвинути навички аналізувати й налагоджувати ефективні бізнес-комунікації в організації.

Завдання

1. Про  що оповідає дана ситуація? (наводиться 5–7 ключових слів, навколо яких  розгорнеться дискусія в аудиторії).

2. Сформулюйте  проблему, що має місце в ситуації (проблема зазвичай являє собою  розходження між тим, що має  бути, і тим, що спостерігається;  між тим, що хтось щось хотів  зробити, але не зміг: проблеми  лежать у діях/поведінці людей).

3. Що  Ви можете сказати про організацію,  що наводиться в ситуації? (Відзначаються  ті аспекти середовища усередині  та поза організацією, які можуть  допомогти рішенню виявленої  в п. 2 проблеми).

4. Що  Ви можете сказати про персонажів, які беруть участь у подіях? Яке ставлення директора фірми  до своїх працівників демонструє  наведена ситуація? Як Ви охарактеризуєте  поведінку пана Каширіна? Яку  роль виконує у даній ситуації  секретар директора? Що можна  сказати про інших учасників  ситуації? (Щодо кожного персонажа  відзначаються ті особистісні  й поведінкові аспекти, які  допоможуть виробити рішення;  особистість характеризується на  основі її ставлення до фактів, речей, подій, ситуації, до інших  людей).

5. Що  Ви можете сказати про самі  події? Аналіз подій робиться  у зворотному (від сьогодення  до минулого) порядку для виявлення,  що із чого випливає з поясненням, чому попередня подія обумовила  наступну.

6. Які  аспекти вивченої теми доречно  розглянути для ухвалення рішення  в даній ситуації? (З теорії  береться те, що допоможе виробити  рішення й обґрунтувати його).

7. Припустимо, що Ви прийшли на фірму «Электро»  як фахівець- консультант фірми.  Що Ви порекомендували б панові  Іваненко, а також панові Каширину  щодо комунікації й мотивації?  Запропонуйте можливий план заходів  щодо створення системи ефективних  бізнес-комунікацій в організації  «Електро». (Пропонуються й коротко  коментуються можливі варіанти  рішення проблеми).

Викладіть свої пропозиції письмово.

   Порядок і час виконання  завдання (60 — 1 год. 20 хв.)

   1. Індивідуальне читання тексту й аналіз ситуації (10–15 хв.).

   2. Письмовий виклад власного бачення й пропозицій (25–30 хв.).

   3. Обговорення ситуації в групі (15–20 хв.).

   4. Вироблення загальних рекомендацій. Підведення підсумків (15– 20 хв.).

   Текст ситуації «Електро» 

   «Електро» — фірма в складі 200 працівників, що спеціалізується на випуску електроприладів: кавомолки, приладдя для гоління, соковижималки, міксери. Десять років тому глава фірми, дипломований інженер Іваненко почав випускати кавомолки; кожні півроку він випускав нову модель.

   Фірма надто розширилася з тих пір, коли Іваненко в 1998 році створив її з колективом у складі 8 чоловік. Успіх пов’язаний із двома причинами: прилади першокласної якості й надійні; вирішальним фактором успіху, однак, є система збуту продукції: Іваненко збуває свою продукцію командою в складі 100 чоловік винятково приватним особам. Відповідальним за збут є пан Каширін, що був раніше першим заступником Іваненка.

   Служба  збуту: а) чітко організована й працює тільки на комісійних засадах; б) працівники збуту дуже добре підготовлені; в) збут одержує 50 % доходу від кожного  проданого приладу.

   До  загальних правил ведення бізнесу  Іваненка відноситься, крім того, те, що: а) на кожний прилад дається гарантія на 2 роки; б) прилади, що зіпсувалися  протягом цього часу, не ремонтуються, а заміняються новими. Покупець просто відправляє свій дефектний прилад разом з гарантійним талоном на фірму й натомість одержує новий. Тим самим, агенти не повинні займатися рекламаціями. Частка повернутого товару в середньому за останні три роки становила близько 2,5 % від загального обсягу продажів.

   Але останнім часом ходять чутки, що Іваненко збирається продати своє підприємство американській фірмі. Йому, нібито, зробили дуже вигідну пропозицію. Каширін, який подорожує майже постійно по зоні обслуговування й курирує торговельних агентів, почув про це від одного зі своїх людей під час спільної вечері. Той агент довідався про це від своєї дружини, якій він телефонував щовечора. Дружина працює на фірмі у відділі контролю якості. Всі працівники групи, у якій у цей момент знаходиться Каширін, не замислюючись, заявляють: якщо ці чутки вірні, то вони будуть шукати собі іншу роботу. Працювати під американським керівництвом вони не збираються.

   Стурбований Каширін повертається на фірму. Наступного ранку від секретаря він довідався  про те, що пан Іваненко, нібито, посварився зі своєю дружиною й хоче розлучатися. Розповідають, що він уночі буквально викинув свою дружину на вулицю. Однак історію про продаж американській фірмі секретар вважає жартом. Зрештою, їй, як секретареві Іваненка, було б відомо про те, якби велися подібні переговори. Між іншим, із шефом весь тиждень ніхто не міг зв’язатися.

   Комерційний директор фірми пан Дубинін повідомив  пану Каширіну, що пан Іваненко в цей час знаходиться у Парижі. Більше йому нічого не відомо.

   Через тиждень, 1 квітня директор знову з’явився. У той же день — уперше за увесь  час існування фірми — до своєї  роботи приступає асистент директора. Його прізвище Жалєв, і останнім часом він працював на французькій дочірній фірмі «Сіменс електрик».

   Пан Іваненко направляє всім працівникам  внутрішній відкритий інформаційний  лист, в якому він спростовує всякий намір продажу фірми. Це, нібито, безвідповідальні чутки. Навпаки, він готує подальше розширення фірми: фірма має намір у майбутньому включити до свого асортименту збут мікрохвильових печей. Тому він очікує, щоб кожний із працівників і надалі з відповідальністю ставився до своєї роботи, як і раніше. Крім того, у цьому листі пан Іваненко призначив виробничі збори на останній день цього місяця, тобто на п’ятницю 28 квітня.

   Протягом  усього місяця ходили самі неймовірні чутки: 19 квітня пан Дубинін, нібито, відправився в Гамбург, щоб там  таємно провести переговори з японцями. Служба збуту буде розпущена й  реорганізована; у майбутньому поставки будуть провадитися тільки на оптові торговельні підприємства; всі агенти, якщо вони залишаться на фірмі, будуть одержувати тверду частину винагороди й додаткову винагороду від обороту.

   Каширін, дуже стурбований цими чутками, звертається  в середи- ні місяця до директора. Як і слід було сподіватися, Іваненко реагує нестримано. Він завжди вважав, що політика фірми й збуту — його справа. Працівники як у сфері виробництва, так і в сфері збуту повинні бути раді й вдячні, що Іваненко, будучи обдарованим інженером, винайшов прилади, які завдяки своїй якості й надійності користуються великим попитом. Йому й надалі не спаде на думку запитувати у будь-кого дозволу на здійснення нових ідей. Під час виробничих зборів Іваненко заявляє наступне:

   1. Він не розуміє, чому могли виникнути ці дурні чутки.