Понятие и повышение качества трудовой жизни персонала организации

Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на российском рынке труда заметно  обостряется. В этих условиях и с  учетом тенденций развития «Газпрома» самое главное - сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами ООО «Газпром межрегионгаз», его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией.

Все без исключения дочерние предприятия Группы, а также фундаментальная наука были привлечены к созданию новой концепции кадровой политики. Она предполагает такие важные моменты, как мониторинг рынка труда, подбор, оценку, рациональное использование, обучение и развитие персонала, формирование условий для карьерного роста работников, их мотивацию и вознаграждение, социальную политику и корпоративные коммуникации. В итоге получился многоплановый документ, охватывающий все аспекты кадрового менеджмента и дополненный комплексной программой, которая позволит, образно говоря, вдохнуть в него жизнь и получить максимальную отдачу от инвестиций в человеческий капитал.

ООО «Газпром межрегионгаз» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций. Помимо этого, «Газпром» расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.

Среди наиболее важных тенденций  в развитии человеческих ресурсов ООО «Газпром межрегионгаз» можно отметить:

• прогнозирование и планирование персонала;
• определение потребности в обучении;
• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• аттестацию персонала;
• систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы  должны представлять собой замкнутый  цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и  конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Сегодня в «Газпроме» уже  реализуется плотный проект по внедрению новой системы вознаграждений. Она основана на индивидуальном подходе и зависит, прежде всего, от личного вклада конкретного работника в развитие компании. Пока это коснулось только высшего руководства, но до 2012 года на бонусы должны перейти все без исключения сотрудники Группы. Конечно, потребуются немалые вложения, однако время показало эффективность этой системы, и компания намерена использовать ее для дальнейшего совершенствования механизмов привлечения кадров и управления персоналом.

Для этих же целей проводится активная и, даже, агрессивная политика по отбору специалистов на рынке труда. Поиск будущих работников начинается уже в школах и высших учебных заведениях. Ежегодно более 2500 студентов проходят стажировку на предприятиях компании. Кроме того, сегодняшний элитный топ-менеджер «Газпрома» как минимум раз в год повышает квалификацию в лучших учебных заведениях России и зарубежья (Германии, Англии, Франции) .

В 2003 году была введена новая система оплаты труда, которая позволила повысить зарплату газовиков в среднем  на 23%. Концепция также предполагает, что все действовавшие ранее социальные льготы и гарантии должны быть сохранены в полном объеме. На данный момент текучесть кадров в целом по «Газпрому» составляет 4,38%, тогда как нормой считается 4-7%. Что показывает реальный показатель стабильности трудовых ресурсов. Средняя зарплата растет: в 2005 году - 29 тыс. рублей, а в 2010 - 33 тыс. Кроме того, по сравнению с теми же нефтяниками в компании очень хороший социальный пакет , который позволяет газовикам чувствовать себя защищенными не только в трудоспособном возрасте, но и при выходе на пенсию. Это одно из главных конкурентных преимуществ.

В 2003 году в Департаменте по управлению персоналом был создан специальный отдел, занимающийся оценкой персонала. В итоге на предприятиях Группы появилось более 100 психологов и социологов. Так что теперь, принимая на работу новых сотрудников, в «Газпроме» учитывают не только их знания и навыки, но и психологические особенности каждого. А это, бесспорно, очень важный момент - ведь труд газовиков зачастую связан с экстремальными условиями, требующими особых качеств.

Еще одним  новшеством, нашедшим отражение в  кадровой концепции, стало появление информационной системы комплексной аттестации рабочих мест. По предварительным расчетам, годовой экономический эффект от ее внедрения может превысить 300 млн. рублей. Не надо забывать: речь идет не о благоустройстве кабинетов начальства, а о дополнительной автоматизации производственных площадок, что повысит производительность труда и высвободит человеческие ресурсы .

Оценка потенциала работника  проводится при приеме на работу или  при необходимости найти кандидата  на вакантную должность, а также  при перемещении, ротации  и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся  данным о конкретном работнике и  показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием  на работу, то ли перемещение по служебной  лестнице), необходимо оценить возможную  успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника  требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Возникает обязательная необходимость  комплексной, широкой оценки качеств  работника. Под комплексной оценкой  работника следует понимать сумму  следующих пяти групп оценок (Приложение 4):

1. Оценка уровня профессиональной подготовленности, т.е. оценки знаний, навыков, умений;
2. Оценка непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности;
3. Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики);
4. Оценка (выводы) последней аттестационной комиссии;
5. Заключительная оценка руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в  отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих  систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств  работников (психодиагностики, которые  предназначены для широкого использования  не психологами (после кратковременной  подготовки)). Также разработаны  АОС по вопросам общения, диагностики  личностных качеств и основам  социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного  отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного  контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием  принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей  предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечение  предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

3.2. Основные производственные задачи персонала ООО

«Газпром межрегионгаз»

Производство.

ОАО «Газпром» владеет  крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» превышает 160,4 тыс. км. «Газпром» нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов более глубокой степени переработки.

В 2010 г. Группой переработано 30,4 млрд куб. м газа и 44,3 млн. т нефти и конденсата. Развитие электроэнергетического направления деятельности Группы «Газпром» предусматривает, в частности, приобретение долей в генерирующих компаниях, строительство новых генерирующих мощностей, а также развитие энергосбытового и электросетевого видов деятельности.

В Российской Федерации «Газпром» занимает лидирующее место в распределении газа. Поэтому газификация регионов России является одной из главных задач Группы. В 2009 г. программа газификации реализовывалась в 69 субъектах Российской Федерации, а в 2010 г. предусмотрены инвестиции для реализации проектов газификации в 65 регионах России.

Стратегия в добыче газа.

В своей стратегии ООО «Газпром» придерживается принципа добычи такого объема газа, который обеспечен спросом. При наличии платежеспособного спроса российских потребителей и благоприятных условий на внутреннем и внешних рынках к 2020 году добыча «Газпрома» может составить 640–660 млрд. куб. м газа в год. Стратегическими регионами добычи газа на долгосрочную перспективу являются полуостров Ямал, Восточная Сибирь и Дальний Восток, континентальный шельф России.      В основе стратегии «Газпрома» в освоении перспективных месторождений лежит экономическая эффективность, определяемая синхронным развитием мощностей по добыче газа и возможностей его транспортировки, комплексной переработки и хранения.

Рис.3.Доля «Газпрома» в мировой добыче газа

Стратегия в добыче нефти.

Развитие нефтяного бизнеса  является одной из стратегических задач «Газпрома». Основу нефтедобычи в Группе «Газпром» составляет ОАО «Газпром нефть». К 2020 году «Газпром нефть» намерена увеличить объемы добычи нефти до 100 млн тонн н.э. в год с учетом показателей дочерних обществ и доли в ассоциированных компаниях.

План выхода на уровень добычи 2020 года предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть», расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы. Также предполагается расширение портфеля активов за счет приобретения участков нераспределенного фонда и покупки активов.

  Рис.4.Распределение объемов добычи углеводородов по регионам Российской Федерации в 2009 году

Показатели  добычи газа, конденсата и нефти. На долю «Газпрома» приходится 78% российского объема добычи газа и 15% всего добываемого в мире газа. В 2010 году «Газпром» добыл 508,6 млрд. куб м газа, 11,3 млн. т газового конденсата и 32 млн. т нефти.

Рис.4.Добыча газа группой «Газпром», млрд.куб.м.

Рис.5.Добыча конденсата и нефти группой «Газпром», млн. т 

 

 

 

 

3.3. Особенности  планирования и развития  карьеры в ООО «Газпром межрегионгаз»

Анализируя концепцию кадровой политики ООО «Газпром межрегионгаз» и определение карьеры, в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что  предполагает определенную изобретательность  при планировании развития карьеры,  т. к. далеко не все руководители  и специалисты могут удовлетворять  требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть  заинтересованы в развитии карьеры.  Это предполагает перспективы  развития производства, мотивацию  на развитие карьеры и ряд  других факторов, определяющих заинтересованность  сторон;

3) стимулирования и материального  обеспечения. Имеются в виду  не только все виды стимулирования (морального и материального), но  и планирование финансирования  развития карьеры работника в  планах предприятия;