Понятие и повышение качества трудовой жизни персонала организации

Кризис смысла жизни, или  кризис 30 лет, может вызвать неожиданный  спад профессиональной активности. Как  правило, к этому возрасту человек  уже определился в выборе своего жизненного пути, добился первых успехов, решил задачи, которые ставил перед  собой 10-15 лет назад. И вот на волне  успеха вдруг возникает вопрос: «а к тем ли целям я стремился?». Люди, которые не имеют готового ответа на этот вопрос, начинают сомневаться  в своем выборе. Этот кризис болезненно переживают и те, кто не до конца  реализовал задуманное или испытал  разочарование - в профессии, в бизнесе  или в личной жизни. Синдром профессионального  выгорания, развивающийся на фоне «кризиса смысла жизни», характеризуется снижением  деловой активности и отчуждением  от коллег. В этих случаях человек  может привязаться к алкоголю, пренебрегать требованиями трудовой дисциплины, уходить от своих прямых обязанностей, как можно меньше находиться в  офисе.

 

2.4. Пути повышения качества трудовой жизни работников на предприятиях за счет развития гигиенических факторов

Принципиальным моментом формирования социальной политики на предприятиях по данному направлению (повышению качества трудовой жизни  работников) является демократизация этого процесса, преследующая задачу привлечения всей массы работающих к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива. При этом достигается двуединая  цель мотивации работников: реализуется их причастность к социальной политике на предприятии и резко возрастает доверие к ее проведению из-за оценивания полученных результатов самими работниками. Характерным моментом такого оценивания является учет удовлетворенности тех потребностей, которые составляют качество трудовой жизни работников, через целевой социологический опрос. Этот опрос должен дать информацию для составления реального плана социального развития трудового коллектива по соответствующему разделу.

Инструментом упомянутого  оценивания результатов проведения социальной политики в направлении повышения качества трудовой жизни работников становятся тот же квалиметрический подход и уже известные факторно-критериальные модели, позволяющие самим работникам оценить степень собственной удовлетворенности в тех или иных благах, влияющих на общее удовлетворение работой.

Например, факторами квалиметрической модели оценивания качества трудовой жизни работников могут служить  вышеупомянутые гигиенические факторы  Ф. Херцберга , адаптированные к условиям отечественного производства.

После проведения специальных  экспертных исследований по выявлению  весомости каждого из пяти факторов удалось установить их параметры (табл.1).

 

Весомость гигиенических факторов, характеризующих  качество трудовой жизни работника

Таблица 1.

№ п/п	Наименование  факторов	Весомость факторов
1	Заработок	0,30
2	Степень жилищной обеспеченности	0,20
3	Условия работы	0,20
4	Межличностные отношения  и микроклимат в коллективе	0,20
5	Политика предприятия  и администрации	0,10
	Итого:	1,00

 

Имеются в виду отношения  с начальниками, коллегами, подчиненными, обусловливающие благоприятный  или в разных степенях неблагоприятный  психологический климат в группах  и между ними.

Здесь политика предприятия  и администрации рассматривается  работниками с позиций направленности ее на человека, человеческие ценности, выражаемые в информированности  работников, привлечении их (в качестве соучастников) к выработке тех  или иных важных решений и др.

Критерием вышеназванных  факторов может быть только степень  удовлетворенности потребностей самих  работников, исходя из их собственного восприятия этой степени, т. е. их мнения. Значимость критериев определяется по известной схеме факторно-критериального моделирования, представленной в квалиметрической модели оценки качества трудовой жизни  работников.

 

Макет факторно-критериальной  модели оценки качества трудовой жизни  работников на предприятии

№ п/п	Факторы, характеризующие качество трудовой жизни работника	Весомость факторов	Критерии факторов	Значимость критериев
1	Заработок	0,30	1.Полностью удовлетворен 2.Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3.Более удовлетворен, чем удовлетворен 4.Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,4 0,0
2	Степень жилищной обеспеченности	0,20	1.Полностью удовлетворен 2.Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3.Более удовлетворен, чем удовлетворен 4.Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,4 0,0
3	Условия работы(отсутствие или наличие шума, загазованности, освещение, тепла, горячей воды; условия питания; темп и ритм работы и др.)	0,20	1.Полностью удовлетворен 2.Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3.Более удовлетворен, чем удовлетворен 4.Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,4 0,0
4	Межличностные отношения и микроклимат  в коллективе	0,20	1.Полностью удовлетворен 2.Более удовлетворен, чем неудовлетворен 3.Более удовлетворен, чем удовлетворен 4.Полностью неудовлетворен	1,0 0,8 0,4 0,0

 

Данная  модель легко интерпретируется в  анкету.

АНКЕТА

для выявления качества трудовой жизни

1.Удовлетворенность заработком
Полностью удовлетворен			Более удовлетворен, чем неудовлетворен	Более неудовлетворен, чем удовлетворен				Полностью неудовлетворен
1			2	3				4
2.Удовлетворенность жилищной обеспеченностью
1			2	3				4
3.Удовлетворенность условиями работы
1			2	3				4
4.Удовлетвоенность межличностными  отношениями и микроклиматом  в коллективе
1		2			3	4
5.Удовлетвоенность политикой   предприятия и администрации
1	2				3		4

Примечание: Опрашиваемый отмечает один критерий (1, 2, 3, 4,) соответствующий  его мнению по каждому фактору, путем  подчеркивания номера критерия, перечеркивая его или обводя кружочком.

Использование данной модели позволяет  выявить в совершенно однозначном виде конечную эффективность проведения социальной политики по тому воздействию, какое оказывают намеченные в плане социального развития трудового коллектива мероприятия на самих работников. То есть повышение качества их трудовой жизни определяется исходя из степени удовлетворенности потребностей на основе социологического опроса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Основные положения по управлению деловой карьерой на предприятии (ООО «Газпром межрегионгаз»)

Газовая промышленность сегодня - наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор производственно - экономического потенциала России. Структура  управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется  под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности  - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильной стороной ООО «Газпром межрегионгаз » является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

3.1. Кадровая политика ООО «Газпром межрегионгаз»

Масштабы деятельности ООО «Газпром межрегионгаз» в настоящее время имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, и затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей.

В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.

Переход на рыночные экономические  отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ООО «Газпром межрегионгаз» разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов, и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей.

Среди них – «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ООО «Газпром межрегионгаз Ростов-на-Дону», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ООО «Газпром межрегионгаз », «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ООО «Газпром межрегионгаз» и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» .

Основная цель «Газпрома » - лидерство на мировом рынке - может быть достигнута только при наличии такого важнейшего конкурентного преимущества, как человеческий ресурс. Трансформируясь в глобальную энергетическую компанию, корпорация сегодня не только добывает и продает газ, но и осуществляет его глубокую переработку, наращивает нефтяную составляющую, активно занимается электроэнергетикой. Все это усложняет задачи, стоящие перед службами по управлению персоналом Группы «Газпром».

Основные положения кадровой политики ООО «Газпром межрегионгаз» включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Газпром межрегионгаз Ростов-на-Дону», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ООО «Газпром межрегионгаз» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и  принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что  раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами  и их развитию. 

Основной смысл кадрового менеджмента компании ООО «Газпром межрегионгаз» заключается в следующем. В эпоху реструктуризации важно не просто сохранить человеческий ресурс, не растерять ценных работников, но и обеспечить «Газпром» новыми высокопрофессиональными кадрами для реализации крупнейших проектов. Конкурентная среда требует непрерывного совершенствования методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и методик, а также их развития с учетом поступательных процессов в деятельности компании и изменений социально-политических и внешнеэкономических факторов. Кадровым службам приходится не просто реагировать на события, но и предвосхищать их. Для решения всех этих задач в 2006 году Правление корпорации утвердило Политику управления человеческими ресурсами и Комплексную программу ее реализации на период 2006-2010 годов .