Подбор и расстановка руководителей и специалистов предприятия

     При подборе кадров практически не учитываются внешние источники привлечения персонала. Из возможных источников, описанных в части первой данной пояснительной записки, организация использует только 1 – СМИ.

     Отбор персонала не включает такой важный этап, как определение профессиональной пригодности кандидатов – мнение о пригодности кандидатов на вакантное рабочее место формируется только на основе анкетирования.

     Стандартная анкета при отборе персонала состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, велики затраты времени а анализ данных анкет.

     В организации отсутствует четко отведенное время на собеседование – претенденты на рабочее место могут приходить каждый день, но им приходится ждать, когда у руководителя появится свободное время. 

 

3. Совершенствование системы подбора и расстановки персонала

 

     На основании разработок, отраженных в первом и во втором разделах пояснительной записки, предлагается ряд следующих мероприятий по совершенствованию деятельности объекта проектирования:

     1) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

     2) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

     Мероприятие 1

     Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.

     Претенденты, получившие информацию об имеющемся в организации вакантном рабочем месте должны прийти в организацию и заполнить стандартную анкету.

     Анкетирование удобный и эффективный метод при отборе кандидата, если оно усовершенствовано. В ООО «Ювинал» этот метод занимает много времени, анкета состоит из 50 вопросов и только 25 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.

     Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 25 вопросов.

     Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.

     В настоящее время анкета включает 50 вопросов, на опрос одного кандидата тратится 1 час.

     В организации на отбор персонала отведен 1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек. Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.

     Если сократить количество вопросов в анкете до 25, т.е. в 2 раза, вполне можно ожидать, что и время на опрос каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже потребуется не 5 часов, а 2,5.

     Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 100 руб.

     Рассмотрим денежные затраты организации при первом и втором варианте. 

Таблица 11 - Соотношение затрат при двух вариантах анкет

 

     В настоящее время годовая оплата труда менеджеру по персоналу за проведение анкетирования составляет 500 руб. * 53 недели = 26500 руб.

     При сокращении времени анкетирования в 2 раза годовая заработная плата менеджера по персоналу составит 250 руб. * 53 недели = 13250 рублей.

     Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.

     Рассчитаем эффективность данного мероприятия.

     Годовые затраты на пересмотр анкет останутся неизменными, так как изменится только количество вопросов в анкете, а не стоимость канцелярских принадлежностей, краски для принтера и т.д.

     В настоящее время затраты отдела кадровой службы на организацию анкетирования (подготовка и размножение стандартных бланков анкет) составляют 2500 руб./год.

     Однако, еще необходимо пересмотреть вопросы анкетирования. Предлагаю данную функцию возложить на менеджера по персоналу и установить ему за это единовременную выплату в размере 4000 рублей.

     В современных условиях в связи с развитием НТП, появлением новых должностей организация не может являться «законсервированной» – она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды. Это касается и проведения отбора персонала. Поэтому, предполагается, что целесообразно будет пересматривать анкеты 1 раз в год, путем добавления новых вопросов и удаления тех, которые потеряют свою актуальность.

     Без учета инфляции затраты организации на оплату менеджеру по персоналу за пересмотр анкет будет составлять 4000 руб.

     С учетом инфляции: 4000*1,155=4620 руб. Уровень инфляции взят тот же, что и в части 2 пояснительной записки (с.)

     Таким образом совокупные годовые затраты на пересмотр анкетирования составят: 4620 рублей.

     Эффект будет определяться разницей в оплате труда при первом и втором вариантах с учетом затрат.

     Эффект =26500 – 13250 – 4620 = 8630 руб.

     Экономическая эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью.

     Результативность – это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.).

     Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников (руб./чел.).

     Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание: 

     Е=Э/З, 

     где, Е – экономическая эффективность (доли),

     Э – экономия или прибыль (руб.),

     З – затраты на создание экономии (руб.).

     Е=8630/4620=1,9.

     Эффективность больше 1, следовательно, внедрение данного мероприятия является экономически целесообразным.

     Мероприятие 2.

     Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.

     Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап адаптации.

     В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят – в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие – к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.

     Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.

     У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.

     Профессиональная ориентация – первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

     Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

     При анализе движения кадров, представленном в части второй пояснительной записки, были выявлены следующие данные о динамике приема персонала: 

Таблица 12 - Динамика приема персонала в «ООО  Ювинал»

 

     Как видим, профессиональная ориентация предшествует адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем – неделя с момента прихода работника в новую организацию, период адаптации – 6 месяцев при условии, что в организации разработаны эффективные программы адаптации.Как видно из таблицы, численность новых сотрудников организации постоянно растет. Используя усредненные показатели, можно вычислить, что в месяц принимается в среднем от 5 до 7 человек.

     В интересах организации, чтобы каждый вновь принятый сотрудник как можно более быстро стал частью организации, так как только в этом случае он будет работать с максимальной производительностью и эффективностью. Поэтому считаем, что проведение эффективной и своевременной ориентации вновь принятых работников – важная задача, стоящая перед руководством организации.

     Выделяют следующие субъекты ориентации: 

Таблица 13 - Субъекты ориентации

 

     Как видно из таблицы, субъектами проведения ориентации являются непосредственные руководители и менеджеры по персоналу.

     Со стороны организации важно мотивировать их к проведению эффективной ориентации принимаемых сотрудников.

     В ООО «Ювинал» субъектами проведения ориентации будут являться следующие лица:

1. Главный бухгалтер;
2. Главный инженер;
3. Начальник отдела кадров;
4. Начальник базы;
5. Главный механик;
6. Начальник технического отдела;
7. Старший прораб;
8. Начальник строительного участка.

     Для совершенствования профессиональной ориентации предлагается установить данным специалистам ежемесячную надбавку к заработной плате (окладу) в размере 10%. Ориентация проводится по мере необходимости, т.е. тогда, когда на работу принимается новый специалист, поэтому сложно использовать другие методы материального стимулирования (например установить надбавку в зависимости от количества принятых специалистов). 

Таблица 14 - Затраты на проведение ориентации