Подбор и расстановка кадров на примере ТОО МФК Биола

     Внедрение передовых технологий предъявляет  повышенные требования ко всем уровням  управленческого персонала. Это  выражается, в частности, в необходимости  повысить либо техническую подготовку, либо управленческие навыки, либо и то и другое одновременно. К тому же должность мастера может постепенно вообще исчезнуть, поскольку такие традиционные для него функции как оформление заказов на детали, оперативный учет и т.д. передаются компьютерам или вменяются в обязанности рядовых работников. Традиционная подготовка менеджеров, как правило, не обеспечивает необходимых знаний и навыков по внедрению передовых технологий. Как считает профессор Бычин В. Б, [21] для радикального совершенствования системы подготовки и повышения квалификации менеджеров их следует отбирать уже среди 20-летней молодежи и обеспечивать им возможность профессионального роста путем различных видов обучения. Их обучение должно быть приравнено к подготовке к другим профессиям. Программы повышения квалификации менеджеров со стажем должны делать упор на развитии стратегического, концептуального мышления, помогать выработке у руководителей принципов системного подхода к управлению. В центре внимания процесса повышения квалификации должно стоять изучение поведения менеджера, однако, при соблюдении таких требований, как приватность, доверительность, честность и т.п. По этой причине большую роль в повышении квалификации может сыграть консультирование, в том числе внешнее. Организация обучения призвана способствовать отвлечению от повседневных дел, текучки, дать возможность обучающемуся спокойно обдумать дальнейшие цели и приоритеты, по-новому взглянуть на свою деятельность, обменяться опытом.

 

      Сам процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех ступеней. Это: определение потребностей; назначение программы; реализация программы и оценка программы подготовки.

     Потребности подготовки - это информация о тех моментах индивидуального работника или группы, которые нуждаются в дальнейшем усовершенствовании для увеличения производительности труда работника или группы в интересах всей организационной системы. Существует несколько методов определения того, на каких именно моментах следует концентрировать внимание для повышения профессионального уровня и производительности труда всей совокупности человеческих ресурсов данной организационной системы. Одним из указанных методов является оценка всего производственного процесса. Такие факторы как объем, брак, срывы в работе, высокие издержки на рабочую силу служат в качестве ключа к установлению уровня производительности. Другой метод состоит в установлении тесной обратной связи для выявления мнений самих работников относительно того, что фирме следует предпринимать для эффективного решения вопросов, связанных с подготовкой и переподготовкой работников. С этой точки зрения важно еще прогнозирование возможного производства в будущем новых продуктов или использования нового оборудования.

     Рассмотрим  некоторые правила, необходимые  для развития и роста сотрудников которая располагается следующим образом: Рисунок 7 – Основные правила развития и роста сотрудников. [22] 
 

 

     Рисунок 7 - Основные правила развития и роста сотрудников

     Теория  и практика в сфере работы с  персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

     Роль  и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения  квалификации персонала. Кадровая служба компании - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса:

    - анализ квалификационных структур;

    - наличие работников требуемой квалификации;

    - определение числа работников соответствующей квалификации.

     Теория  и практика в сфере работы с  персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых  позволит в максимальной степени  способствовать его развитию. Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба компании - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса:

    - анализ квалификационных структур:

    - наличие работников требуемой квалификации;

    - определение числа работников соответствующей квалификации.

     Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника.

     Работа  с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

     Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют  разнообразные формы в зависимости  от особенностей и традиций различных  организаций. Можно сказать, что  схемы замещения представляют собой  вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант «концептуальной модели» ротации рабочих мест.

     Подготовка  резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности  и назначение на вакантную должность.

     Формирование  резерва определяет алгоритм действия, который задается обычно Положением о работе с кадровым резервом для  выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендовать следующую структуру такого Положения:

     - Общие положения;

     - Общие принципы подбора кандидатов в резерв;

     - Порядок и методика формирования резерва;

     - Планирование и организация работы с резервом. [23]

     Помимо  непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в  организации, повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее, это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. 

     3.2 Пути оптимизации  подбора и расстановки кадров

 

     Рассмотрим  основные направления и методы совершенствования и оптимизации подбора и расстановки кадров в МФК «Биола»: [24]

     1. Проведение анализа численности  персонала, выявление вакантных  должностей. На наш взгляд, анализ  численности персонала обязательно  должен быть комплексным - он должен фиксировать не только количество убывшего и прибывшего персонала, но и отображать динамику, количество по категориям, соответствие их норме.

     2. Подбор методов поиска персонала.  Итак, почему выбор методов поиска  персонала необходим для эффективного подбора кадров. Среди различных методов изучения кандидата на должность хорошие результаты дает метод наблюдения. При помощи этого метода мы можем получить очень много необходимой для осуществления профотбора информации о человеке. Для этого надо просто наблюдать и анализировать все его проявления: как человек вошел, когда пришел (заранее, вовремя или с опозданием), как ведет себя с секретарем, с сотрудником кадрового подразделения, с будущим предполагаемым начальником, как реагирует на поставленные вопросы, в какой манере ведет разговор.

     В чистом виде метод наблюдения хорош, когда есть достаточно времени и  возможностей, чтобы изучать претендента  в «естественных условиях». К  тому же эти «естественные условия» не всегда могут предоставить нам  случай понаблюдать за кандидатом в тех ситуациях, в которых мы бы хотели его увидеть, или показать те качества (умения и навыки), которые нам необходимы. Например, мы можем не увидеть человека в реальной конфликтной ситуации или как он справляется со своей работой в непредвиденной, возможно, даже экстремальной ситуации. Поэтому очень полезным бывает дополнение метода наблюдения методом эксперимента, который имеет много различных форм (к сожалению, в практике сотрудников кадровых служб используются далеко не все).

     3. Оценка соответствия кандидатом  соответствующей должности проводится  на каждом предприятии в любом  случае, но от степени ее эффективности  зависит и уровень квалификации  персонала. Однако мы предлагаем  внести обязательные пункты анкетирования в соответствии с таблицей 7. 

    Таблица 7

    Анализ  соответствия кандидатом соответствующей  должности 

ОБРАЗОВАНИЕ	1) уровень образования 2) специализация  по образованию 3) тип учебного  заведения 4) продолжительность  обучения и форма обучения 5) дополнительное  образование
ОПЫТ  РАБОТЫ	1) опыт работы, в том числе: – наименование и тип организации; – уровень должности  в структуре организации; – основные обязанности/ задачи/ направления деятельности;
ЛИЧНЫЕ  ХАРАКТЕРИСТИКИ	1) объем ответственности  за человеческие, финансовые и материальные ресурсы; 2) достигаемые  результаты; 3) связи внутри  и вне организации; 4) степень свободы  в принятии решений.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ  ОБРАЗОВАНИЕ	Знание иностранных  языков, наличие водительских прав, дополнительное образование
Примечание  – по данным Горбунов В.М. Управление социальным развитием трудового коллектива на современном этапе. М.: МГУ. 2010. - 79с.

 

      4. Чтобы выявить профессиональные качества претендента на должность, при подборе персонала очень важно увидеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе и в производственных. В таком случае в центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность претендента. Поэтому для исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель в соответствии с таблицей 8. 

    Таблица 8

    Оценка  индивидуальных качеств кандидата 

Личностные  качества	Характеристика
Аналитические способности	Уровень системности  и гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и структурирования информации; способность находить новые, нестандартные решения.
Коммуникативная компетентность	Соблюдение  этики делового общения; способность  аргументировано отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.
Ответственность	Обоснованность  и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной этики.
Организаторские способности	Умение достигать  результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, расстановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности. Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок.
Примечание  – по данным Горбунов В.М. Управление социальным развитием трудового коллектива на современном этапе. М.: МГУ. 2010. - 83с.

 

     5. Анализ существующей системы  расстановки кадров на предприятии

     Данный  анализ уже был проведен в главе 2, но такой анализ необходимо проводить  постоянно, чтобы контролировать систему не только численности персонала, но и подбора кадров, и расстановки его.