Подбор и расстановка кадров на примере ТОО МФК Биола

    На  сегодня материальное стимулирование работников предприятий, как основная составная часть общей системы  мотивации, переняло по большей части  черты, присущие предыдущей административно  командной системе ведения хозяйства.

    Рассмотрим систему мотивации персонала в МФК «Биола» которая располагает следующим образом: Рисунок 4 - Мотивация персонала.[17]

      

    Рисунок 4 - Мотивация персонала в МФК «Биола» 

    Итак, рассмотрим мотивацию, она может быть материальной, социальной, обучение персонала. К материальной относится такие показатели, как премии и доплаты. К социальной относится социальная гарантия. К обучению персонала так же относится повышение квалификации, обучение нового персонала.

    Далее рассмотрим методы материального стимулирования рассмотрим рисунок 5.  

    Рисунок 5 - Методы материального стимулирования работников в МФК «Биола» 

    Итак, основными методами материального  стимулирования являются тарифы и текущая премия, которые занимают 25 и 27% соответственно.

    Кроме того, одним из методов стимулирования также является обучение персонала, рассмотрим следующим образом: Рисунок 6 – Количество обученного персонала. 

Рисунок 6 - Количество обученного персонала в МФК «Биола» 

    Количество  обучающего персонала на предприятии  ежегодно растет, но очень сильно видны  изменения в 2009 году. Необходимо постоянно  анализировать систему обучения персонала, поскольку она имеет  прямое отношение к результативности труда, повышение уровня знаний как новичков, так и специалистов и т.д.

    Более того, при формировании механизма  мотивации труда персонала в МФК «Биола» следует учитывать и то, что на предприятии должна быть специальная программа перехода к новым формам организации труда, который бы учитывал особенности трансформационного периода к рыночной экономике. Повышению мотивации оплаты труда способствуют разнообразные формы распределения прибыли, которые в конечном счете отображают факторы улучшения хозяйственной деятельности предприятия, такие как: рост производительности, повышения качества, экономия ресурсов и другие. На предприятии должны быть четкие общие характеристики эффективной системы стимулирования и участия в прибылях. Премиальная система, как и заработная плата, должны периодически пересматриваться как руководством так и трудовым коллективом. Работники должны знать, за какие результаты их деятельности должна выплачиваться денежная или другое вознаграждение. Комплексный подход к созданию эффективного мотивационного механизма труда на малых предприятиях предусматривает в условиях современных рыночных отношений развитие новых принципов управления персоналом, функционирования новых процедур по работе с кадрами.

    Существует  еще один важный момент в управлении персоналом организации – это влияние психологического климата в коллективе. Каким образом психологический климат влияет на подбор и расстановку персонала? психологический климат коллектива формирует расстановку персонала на микроуровне (например, на уровне отделов – руководителем отдела обычно ставят инициативного, ответственного работника с обязательными навыками руководителя). Психологический климат формирует коллектив и по эффективности, от уровня сплоченности работником того или иного отдела полностью зависит эффективность труда не только этого небольшого коллектива, но и организации в целом.

    Психологический климат - явление, которое объективно существует. Он создается под воздействием двух факторов. В первую очередь, это  социально психологическая атмосфера коллектива в целом. Второй фактор - макросоциальные условия: специфика функций данного коллектива относительно деления труда на предприятии, географические и климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой социальной среды (например, экипаж подводной лодки), возрастной и половой состав и так далее. Оба этих фактора и определяют то состояние коллектива, что называют психологическим климатом. Рассмотрим психологический климат в отделах и подразделениях МФК «Биола» в соответствии с таблицей 4. [18] 

    Таблица 4

    Оценка  психологического климата в коллективе МФК «Биола» 

№ п/п	Отдел	Уровень согласованности  действий	Уровень групповой  сплоченности	Отношение к  руководителям отделов (авторитетность)	Уровень конфликтности
1	Фармацевтический	Средний	Средний	Средний	Высокий
2	Вспомогательный	Средний	Высокий	Высокий	Средний
3	Административно-управленческий	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий
4	Хозяйственно-обслуживающий	Средний	Средний	Средний	Средний
Примечание  – по данным Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: М.: Экономика, 2008.- 703с.

    Серьезные разногласия между людьми неминуемы, они вызываются любыми противоречиями и могут возникать каждый раз, когда двое или больше лиц вступают во взаимодействие.

    В процессе осуществления профессиональной деятельности каждый работник постоянно имеет дело с неординарными ситуациями, предопределенными особенностями человеческих отношений, взаимодействия групп работников, характеров конкретных людей, коллективной и индивидуальной психологии.

    Важное  значение приобретает умение управлять конфликтами, стрессами. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мыслей или взглядов оппонентов или объектов взаимодействия.

    Существует  еще один фактор, влияющий на расстановку кадров – это наличие лидерских качеств у работников того или иного коллектива. В МФК «Биола» оценка таких лидерских качеств проводится по общей классификации в соответствии с таблицей 5. 

    Таблица 5

    Общая классификация и критерии оценки управленческих качеств в МФК «Биола» руководителей современного типа  

Ранги качеств	Группы качеств (первый  уровень)	Критерии первого  уровня
1	Профессиональная управленческая компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на конкретной управленческой должности
2	Организаторские качества	Взаимоотношения с людьми
3	Деловитость	Отношение к делу
4	Моральные качества	Отношение к нравственности
5	Политическая культура	Отношение к интересам предприятия, трудового коллектива и личности работника
6	Работоспособность	Способность к активной продолжительной творческой деятельности
Примечание  – по данным Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: М.: Экономика, 2008.- 703с.

 

    Как мы видим из таблицы 5, оценка качеств руководителя проводится по нескольким направлениям, поскольку только профессиональные качества и опыт работы еще не совсем отображают возможность данного работника стать руководителем. В МФК «Биола» большое внимание при расстановке кадров уделяется оценке человека и его умением самоорганизации и управлять самим собой в соответствии с таблицей 6.[19] 

 

     Таблица 6

    Модель качеств работников в МФК «Биола»: «Умение управлять самим собой» 

№ п/п	Основные группы качеств (первый уровень)	Содержание критерия	Первичные качества (второй уровень)
1	2	3	4
1	Способность правильно формулировать жизненные цели	Оптимальная направленность и мобилизация собственных способностей и жизненных ресурсов	1. Способность познать самого себя 2. Умение формулировать свои жизненные цели 3. Умение принимать решения 4. Умение планировать карьеру
2	Личная организованность	Способность жить и работать по системе	1. Приверженность системному подходу 2. Умение ценить и эффективно использовать время 3. Умение сосредоточиться на главном 4. Умение все делать по порядку 5. Умение не упускать из виду мелочей 6. Умение учитывать и анализировать затраты времени
3	Самодисциплина	Умение управлять своим поведением: «держать себя в руках»	1. Обязательность, способность держать слово 2. Пунктуальность, точность исполнения 3. Собранность, умение не разбрасываться 4. Наличие чувства ответственности 5. Умение отказываться от удовольствий ради главного
4	Знание техники личной работы	Знание правил и приемов организации личной работы и умение ими пользоваться	1.Умение организовать  рабочее место 2.Умение пользоваться  организационной и вычислительной  техникой 3.Умение работать  с информацией 4.Умение составлять  документы 5. Умение говорить по телефону 6. Умение слушать 7. Умение планировать  свои дела 8.Знание методов  рационализации личного труда 9. Умение пользоваться  записной книжкой 10. Умение менять  занятия 11.Знание технологии  коммуникаций 12. Умение найти и получить работу 13. Умение адаптироваться в коллективе  14. Умение взаимодействовать с секретарем  15. Умение делегировать полномочия
5	Самоорганизация личного здоровья	Хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда	1. Физические нагрузки 2. Правильное питание 3. Сон 4. Дыхание 5. Водные процедуры 6. Закаливание 7. Борьба с шумом 8. Тренированность нервной системы 9. Умение расслабиться 10. Отказ от вредных привычек 11. Режимы труда и отдыха
6	Эмоционально- волевой потенциал	Способность управлять своей волей, воспитывать оптимизм и жизнерадостность	1 . Воля 2. Трудолюбие 3. Упорство в работе 4.Целеустремленность 5. Решительность 6. Напористость 7. Умение заинтересовать, мотивировать себя 8. Оптимизм и жизнерадостность 9. Увлеченность работой 10. Преданность работе и коллективу
7	Самоконтроль  личной жизнедеятельности	Способность постоянно Контролировать  процессы своей деятельности и ее результаты	1. Знание функций самоконтроля 2. Контроль процессов 3. Контроль времени 4. Контроль результатов 5. Самоконтроль дня 6. Умение создавать и контролировать собственный имидж
Примечание  – по данным Балабанова Л. В. Управление персоналом на основе маркетинга. Донецк: ДонГУЭТ, 2008.- 212с.

 

    Итак, по итогам проведенного анализа в МФК «Биола» можно сделать следующие выводы:

    1. Поскольку в МФК «Биола» является очень крупным предприятием, там существует актуальная проблема текучести кадров. Эта проблема в большей степени связана с мотивацией труда персонала (как психологической, так и материальной).

    2. На предприятии, хотя оно и  довольно большое, не существует  как такового кадрового отдела, т.е. отдела управления персоналом. Все кадровые вопросы решаются  в бухгалтерии и учете, а  вопросы управления персонала – на рабочих местах. Это не совсем удобно, т.к. очень многие моменты не входя в компетенцию ни бухгалтерии, ни руководителей (начальников участков, начальников отделов и т.д.).

    3. На предприятии существует регламент  приема на работу, он освещает основные аспекты приема на работу – все сопутствующие этому мероприятия. Хотя данный регламент можно еще дополнить некоторыми мероприятиями, усовершенствовать.

    4. При оценке мотивационных факторов  на предприятии было выявлено  несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала проводится по нескольким направлениям: материальная, социальная и обучение персонала. Причем материальное стимулирование довольно хорошо развито, существует много видов такого поощрения.

    5. Оценка персонала по категориям показала, что количество руководителей на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не занижены.

    В целом же анализ управления персонала  в МФК «Биола» показал, что компания ведет успешную кадровую политику, хотя и требует ее совершенствования и дополнения.

 

    3 ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ  ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ

    3.1 Направления и методы совершенствования  системы управления персоналом  на предприятии

     кадры управление персонал коллектив

     Кадровый  потенциал предприятия - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. [20] Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.