Планирование стратегии регионального развития

     Доля  рынка

     Рис. 6. Матрица БКГ

     Как видно из матрицы, у компании достаточное количество товаров - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров компании можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для выхода в регионы.

     Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы компаниии силы отрасли.

     В зависимости от сочетания силы компании (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью услуг и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже на рис. 7.

     Рис. 7 Матрицы сила фирмы и сила отрасли

     Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся.

     Таким образом, исходя из анализа силы компании и анализа возможностей развития данной отрасли, для данного банка в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка и - диверсификацию производства «удерживай».

     Для выбора конкретных возможных стратегий  воспользуемся матрицей Томпсона и  Стрикланда (рис. 8).

     Рис8. Матрица Томпсона и Стрикланда

     В связи с тем, что конкурентная позиция компании оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.

     При этом предпочтение можно отдать стратегии  концентрированного роста: стратегия  усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов услуг). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых банк функционирует в настоящее время.

     Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества услуг - «дойных коров», способных обеспечить рост услуг - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых услуг.

3. Проектирование  структуры предприятия  компании «Ручка.ру»

     На  рисунке 5 отражена действующая структура  компании «Ручка.Ру».

     В компании линейно-функциональная структура управления.

     Она предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются отдельные функциональные исполнители, базируется на горизонтальном разделении труда. Недостатком данной структуры является снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания (подчас противоречивые) от нескольких руководителей. При такой структуре уделяется мало внимания низшему звену оргструктуры – продавцам, кассирам . Любая структура в период роста сталкивается с вопросами скорости реакции и эффективности бизнес-процессов. Увеличить скорость прохождения процессов и, как следствие, скорость изменений-одна из задач, которые передо поставлены перед руководством компании. Но основные перемены касаются изменения коммерческой структуры бизнеса. Руководство компании компанию не устраивает среднерыночный темп роста, который составляет с учетом инфляции около 30%. Бизнес компании меняется значительно и активно с одной целью- расти быстрее и значительно быстрее рынка. Столкнувшись с проблемами, ограничивающими развитие компании, руководство должно найти возможности для кратного роста (более 50% в год), без изменения структуры этого достичь достаточно сложно. Новая структура предполагает более ясное коммерческое взаимодействие на рынке. А базовые функции новой структуры — концентрация и эффективность. Концентрация позволит расти кратно, эффективность-долгосрочно конкурировать в условиях общероссийского и глобального рынка. Наряду с этим мы стремимся заниматься только теми направлениями бизнеса, где мы являемся лидерами (как на рынке ежедневников или в сегменте Parker и Waterman) или видим возможность быть лидерами (как в случае с Pentel и сетевой розницей). Исходя из трех основных факторов мы приняли решение о развитии фирмы как группы компаний, состоящей из пяти основных блоков (бизнес-юнитах): ежедневники ( nazarenogabrielli, Leader ,), корпоративные подарки ( Parker , Waterman , Lamy , Dalvey , Ng master , Pentel ), творчество и аксессуары ( Jovi, Busquets , Miquel Rius , Inoxrom. Fila). сетевая розница (по брендам компании и не только). В каждом из направлений возможно расширение брендовой линейки как это произошло с товарами для творчества и аксессуаров, которые пополнились продукцией Fila- одного из мировых лидеров в области товаров для творчества- и брендовыми коллекциями Inoxrom - Jordi Labanda , Kukuxumusu и другими. Причем все эти направления получили импульс именно в коммерческой части - в продажах, закупках, маркетинге. Бэк- офис остался единым. Мы надеемся сохранить синергетический эффект от работы данной структуры. Также сохранение бэк-офиса единым позволяет иметь более эффективное логистическое и обслуживающее хозяйство. При этом стоит отметить, что компания и ранее шла по пути концентрации на определенных направлениях деятельности. На сегодня eBazaar входит в состав холдинга, включающего в том числе компании «Восточный Экспресс» (дистрибуция брендов в сегменте luxury). «Ручка Ру» (сеть розничных магазинов подарков и бизнес-аксессуаров), OfficeCom (офис-сеплаерс), ArtOffice (решения в области корпоративных сувениров и бизнес-подарков), Fashion Group.

4. Планирование  реализации стратегии  в проекте регионального  развития компании «Ручка. ру

1. Разработка  подсистемы управления факторами организационной культуры и стиля лидерства

     Одна  из принятых сегодня в мировой  практике (но не единственная) классификация  типов организационных культур  разработанная Хенди. Эта типология  включает четыре типа культур: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно, вторым крупный фактор «власть» и именно  эти две (ролевая и властная культура) являются определяющими в компании «Ручка.ру».

     Эта культура строит свои подходы вокруг определения роли или работы, которая должна быть сделана, а не вокруг личностей.

     Культура  роли исходит из предположения, что  человек существо рациональное и  что все вокруг может быть проанализировано логическим путем. Задачи организации, таким образом, могут быть разбиты на отдельные блоки и вы получаете схему потока работ в организации и систему предписанных ролей (так называемых должностных инструкций), регулируемую целым набором правил и процедур (они могут носить название инструкций, информационных систем, бюджетов и т.д).

     Ролевая культура устойчива. Она достаточно слабо реагирует на замену директора, если он, например, «ушел» на повышение. Конечно, это привнесет в коллектив  некоторую тревожность, но если новый  руководитель придерживается тех же взглядов на управление, что и предшественник, больших проблем в коллективе не будет, так как он тоже опирается на общеорганизационные и индивидуальные ресурсы.

     Таким образом, в компании преобладает ролевая культура, т.е. мы имеем устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

     Минусы  этой культуры: низкая скорость реакции  на изменения, затруднения в выработке  собственных инноваций.

     Властный  тип культуры указывает, что анализируемое  предприятие имеет управляемую, весьма реактивную организацию. Организация ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

     — чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на личные ресурсы руководителя;

     — вероятность серьезных ошибок (так как кругом одни единомышленники);

     — угроза усталости педагогов (организация слишком часто и быстро меняется).

     Культура компании имеет систему управления с преобладанием авторитарного стиля руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу. На предприятии имеются тенденция к  централизации. Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников. Большая дифференциация заработной платы. «Белые воротнички» обладают  более  высоким статусом по сравнению с «синими воротничками». Концептуальным выражением авторитарного стиля руководства и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является «Теория X» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Дело, как считает Мак-Грегор, осложняется еще и тем, что большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили.

     Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы  на выполнение задания и более или  менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Предприятие тяготеет к «индивидуалистической» культуре, то есть оценивается не сама личность а её деятельность. Мужская культура создает угрозу возникновения прямых конфликтов, которые скорей будут доведены до конца, т.к. работники стремятся к карьерному росту.

     Основным  залогом поддержания организационной  культуры в компании является формирование кадрового резерва и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах.

     Программа работ по обучению руководителей  и специалистов направлена на развитие менеджерского потенциала компании. Данная программа включает следующие  типы работ:

     Определение профессионально-важных качеств (ПВК) для разных уровней менеджеров (состава  знаний и навыков).