Планирование стратегии регионального развития

Содержание

      ВВедение

     В настоящее время многие российские компании задумываются или уже начали активную экспансию в регионы. Какие трудности могут испытывать компании, проявляющие федеральные амбиции, и как их успешно преодолеть? Какие риски могут возникнуть и как с ними справиться? Какие методы организации и управления филиалами наиболее эффективны для определенной компании? Как повысить эффективность работы филиалов? Ответы на эти вопросы весьма актуальны для многих современных компаний.

     Цель  работы – разработать проект по региональному развитию компании.

     Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

• Изучить теорию международный и отечественный опыт выработки стратегий регионального развития
• Провести стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования компании «Ручка.Ру»
• Изучить стратегическое планирование в проекте регионального развития
• Провести планирование реализации стратегии в проекте регионального развития

     Предметом данной курсовой является проект разработки стратегии регионального развития.

     Объект  работы – компания «Ручка.ру».

1. теория, международный и отечественный опыт разработки стратегий компаний

1. Теория  и практические методы разработки стратегии  компании

     Значительная  часть современных методик стратегического  анализа основываются на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название «портфельных». В них каждому варианту стратегии (квадранту) соответствует пара количественных оценок двух критериев, наиболее важных для разработки стратегии, определяемых характеристиками среды и самой фирмы, например, перспектив развития рынка и конкурентоспособности соответствующих подразделений.

     На  этапе анализа портфельные матрицы  применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынков, технических возможностей применения новой продукции, потребителей, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров. Полученные динамические ряды (тренды) иллюстрируют гипотезы о будущем фирмы и используются на последующих этапах для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

     Оценка  стратегического положения и  перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляется на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие с одной стороны возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT— матрицы. 
 

     Таблица 1

     SWOT—  матрица

 

     Комбинация  сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

     При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

     Распространенным  инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадрантная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 2

     Матрица БКГ

     Формирование  наличности (доля рынка)

     Низкая                        Высокая

 

     По  вертикали матрицы откладываются  темп роста рынка данного хозяйственного подразделения фирмы, а по горизонтали — доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции.

     В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделение  может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

     Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), то есть тех, которые находятся  в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким  спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность

     потребляется.

     Во-вторых, позицию «звездных продуктов», отражающую высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование, наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются дополнительные ресурсы.

     В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов (так называемые «дойные коровы»), которой присущ низкий спрос и значительная доля рынка. Поскольку значительных инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.

     В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов (так называемые «собаки»), которой  свойственен низкий спрос и малая  доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется.

     Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере выбрать фирме, как наилучшим образом распределить ресурсы.

     ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

     Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффективного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме исследуемый вопрос (например, характеристика качества) изображайся в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис.1). 
 
 

 

     Рис. 1. Принцип построения причинно-следственной диаграммы

     К - наименование характеристики качества; А, Б, В, Г, Д, Е, Ж — причинные факторы (материалы, оборудование, условия и т.п.); А1,А2,Б1,Б2…,Ж2, — причины, обусловливающие причинный фактор А (для следствия А) ... (для следствия Ж); Ж 1.1 — причина, обусловливающая причину Ж (для следствия Ж1)

     Основные  работы по построению такой диаграммы  включают:

     выбор «узкого» места в объекте исследования;

     проведение на диаграмме прямой горизонтальной линии, отображающей характеристику избранного для исследования объекта;

     определение причинных факторов первого порядка, влияющих на объект, и изображение их на диаграмме в виде больших наклонных линий;

     определение причинных факторов второго, затем третьего и последующих порядков влияния на объект и нанесение на диаграмму малых наклонных линий;

     выявление значимости всех причинных факторов, оказывающих влияние на исследуемый объект.

     На  основе результатов анализа диаграммы вырабатываются соответствующие корректирующие (управляющие) воздействия.

     ДИАГРАММА ПАРЕЮ

     Среди перечисленного графического инструментария нередко представляет практический интерес диаграмма Парето, которая помогает  выявить причины  и  факторы,  позитивно  или негативно влияющие то или иное явление. Такой вид диаграммы наглядно показывает эти причины и факторы в порядке уменьшения значимости. Например, при определении приоритетности девяти стимулов приобретения (реализации) на внутреннем рынке телевизором отечественного производства и представлении результатов обработки данных в виде диаграммы Парето (рис. 2.) оказалось, что наиболее значимым стимулом для потребителей (покупателей) является шее высокий технический уровень телевизоров (эти данные были щучены экспертным методом на основе парных сопоставлений при участии 20 экспертов).

     

     Рис. 2. Диаграмма Парето для оценки влияния отдельных факторов

     Примерный порядок использования диаграммы Парето может быть следующим:

     1) выбор проблемы для решения;

     2) разработка причинно-следственной  диаграммы;

     3) определение заданий исследователям;

     4)  сбор и анализ информации для  выполнения каждого задания;

     5) разработка причинно-следственной диаграммы в соответствии с заданием;

     6)  разработка диаграммы Парето по проблеме;

     7) разработка предложений и мероприятий, направленных на ликвидацию недостатков (на основе диаграммы Парето);

     8)  получение необходимой помощи  при подготовке предложений и мероприятий;

     9) разработка окончательных предложений и мероприятий но решению проблемы;

     10)  внедрение предложений и реализация  мероприятий;

     11) анализ и обсуждение технико-экономических и социальных результатов внедрения предложений и реализации мероприятий.

     Результаты  взаимодействия всех элементов в  СУ прямо связаны с поставленными целями. Именно в системе целей многие ученые видят условия успешной деятельности всей системы.

2. Анализ  возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта для компании «Ручка.ру»

     Компания  «Ручка.Ру» была создана в 1994 году и в настоящий момент насчитывает 15 магазинов, расположенных в лучших торговых комплексах Москвы. Компания является стратегическим партнером известных западных производителей и их эксклюзивным представителем на территории России по большинству предлагаемых торговых марок. Компания работает в России и странах СНГ и придает большое значение развитию бизнеса в регионах. В настоящее время у компании более 300 партнеров, а дилерская сеть охватывает все регионы России. В Москве и Московской области количество партнеров превышает 150 компаний.

     Компания  «Ручка.Ру» предлагает своим клиентам конкурентоспособные цены, гибкие и  удобные условия работы, гарантирует  качественный сервис, а также стремится  максимально обеспечить своих клиентов информационной и маркетинговой поддержкой. Компания помогает людям добиться успеха, позиционирует качество и престиж как стиль жизни преуспевающего человека. Однако компания «Ручка.ру» в настоящее время столкнулась с рядом существенных проблем. Дело в том, что период динамичного развития фирмы закончился и в данный момент компания находится в статическом состоянии. Дело в том, что рынок отрасли, в которой функционирует Московская фирма, чрезвычайно насыщен и компании приходится изыскивать все новые и новые возможности выживания в условиях жесткой конкуренции. В этой ситуации важная роль отводится инновациям, разработке и внедрению новых товаров. С этой целью компания «Ручка.ру» сотрудничает с производителями эксклюзивной канцелярской продукции и совместно с ними проводит маркетинговые исследования рынка продукции. Это требует высоких затрат материальных, трудовых и др. ресурсов. У компании, которая находится на стадии спада, таких средств не находится в нужном размере. Встает проблема расширения рынка. Руководством компании «Ручка.ру» было принято решение осваивать регионы, то есть продвигать свою продукцию на рынках не столь насыщенных канцелярской продукцией как рынок Москвы.