Планирование стратегии регионального развития

     Проанализируем  проблемы проекта регионального  развития компании «Ручка.ру». С этой целью построим причинно следственную диаграмму Исикава (рисунок 4).

      Рис.4. Проблема возникающие в процессе реализации регионального развития

     1.Персонал

     1.1. Более низкий уровень образования по сравнению с Москвой

     1.2. Отсутствие опыта работы в компании с корпоративным мышлением

     1.3. Нежелание людей работать в  филиале, недоверие к Московской  фирме

     1.4. Организация поиска сотрудников (объявления, реклама, агентство по поиску персонала)

     1.5. Обучение новых сотрудников

     2. Большие расходы

     2.1. Выбор местонахождения магазина и затраты связанные с ним

     2.2. Арендная плата

     2.3. Покупка нового оборудования

     2.4 Расходы, связанные с транспортировкой товара

     3. Руководство

     3.1. Поиск эффективного талантливого управляющего в регионе

     3.2. Выбор руководителей согласных на частые командировки

     4. Система управления

     4.1. Организация эффективного управления  филиалом

     4.2. Организация обратной связи

     4.3. Внедрение информационной системы  управления 

3. Стратегическое  планирование в проекте  разработки стратегии  регионального развития компании «Ручка.ру»

1. Планирование системы целей предприятия и проекта

     Цели  исследования тесно связаны с  целеполаганием, т.е. с их установлением. Целеполагание — одна из важнейших, первостепенных и ответственных функций исследования СУ.

     При этом следует иметь в виду, что основные функции целеполагания обусловливают необходимость:

     определять  и формулировать цели, что позволяет  представить концентрировать усилия по поиску путей проведения исследовательских работ;

     определять  критерии оценки достижения целей;

     обеспечивать  возможность оценки достижения целей и служить базой для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.

     Выполнение  этих функций во многом зависит не только от опыта и знаний исследователей и заказчиков, но и от инструмента, с помощью которого осуществляется установление целей.

     Эффективным инструментом установления целей СУ, как показывает опыт, выступает метод структуризации, более известный как метод «дерева». В процессе развития системного анализа этот метод получил название метод «дерева» целей. Он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.

     «Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные цели), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей — достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.

     Вместе  с тем этот метод может использоваться при решении ряде других задач в области управления (например, при структуризации и проектировании СУ и процессов, проходящих в них), а также в других областях, в том числе при прогнозировании в науке и технике, разработке сложных программ создания крупных сложных проектов и т.п.

     Структурированные цели системы чаще представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего  связи между ними и средства их достижения. Построенное на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур «дерева» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель — главная цель нулевого уровня, цели 1-го уровня, подцели 2-го уровня, субподцели 3-го

     Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (эти  цели выступают по отношению вышележащей цели как средства); для достижения каждой из главных целей необходимо реализовать более конкретные цели 2-го уровня и т.д. Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования.

     Подцели и связи между ними характеризуются количественно — коэффициентом относительной важности (КОВ) и коэффициентом взаимной полезности (КВП). Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

     По  своему виду «деревья» могут быть простыми и циклическими В последних ветви взаимно переплетаются и сращиваются.

     По  существу, данный метод представляет собой инструмент организации работы исполнителей исследования.

     Построение  «дерева» целей осуществляется на основе логической дедукции с использованием интуитивного подхода. При этом следует выполнять определенные правила, в частности:

     декомпозиция  каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

     каждая  цель расчленяется не менее чем на две цели;

     каждая  цель должна быть субординационна к  другим;

     любая цель каждого иерархического уровня должна относиться юлько к отдельному относительно обособленному элементу;

     для каждой цели на любом иерархическом  уровне должно быть предусмотрено ресурсное  обеспечение;

     количество  целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным  для достижения вышележащей цели, 1 е. должна быть обеспечена полнота редукции цели;

     «дерево»  целей не должно содержать изолированных вершин, не должно быть целей, не связанных с другими целями;

     декомпозиция  целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя

     Порядок построения «дерева» целей СУ может  быть следующим:

     1) определение генеральной цели СУ;

     2) составление банка целей, обеспечивающих достижение генеральной цели;

     3) оценка каждой цели банка и их отбор для построения «дерева» (на основе, например, экспертных оценок);

     4) определение входимости целей одна в другую (например, с использованием матриц входимости);

     5) построение исходного «дерева»  целей;

     6) определение коэффициентов относительной важности и взаимной полезности целей;

     7)  построение окончательного варианта «дерева» целей (для каждого из уровней).

     Приведенный порядок построении «дерева» является примерным, так как в каждом случае необходимо проявлять творческий подход.

     Рассмотренный метод может использоваться на различных статях исследования. При этом его применение возможно в следующих случаях:

     для проверок правильности формирования, формулирования и последовательных оценок на соответствие предъявляемым  к целям требованиям (конкретности, достижимость, измеримости, и дp.) в действующих СУ, что позволяет провести их корректировку; щенку целей на соответствие требованиям можно проводить с использованием матрицы, где следует отражать характеристики цели по определенным градациям (например: приоритетна — не приоритетна, легкодостижима — труднодостижима, низкозатратна — высоко затратна, персонал заинтересован — персонал не заинтересован, малотрудоемка — трудоемка, значима — не значима;)

     для постановки и формулирования целей во вновь создаваемых СУ;

     для постановки формулирования целей исследования СУ.

     Принцип SMART описывает требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана.

     SMART – это аббревиатура английских  слов.  

     Цели  должны быть:

     Конкретными (Specific)

     Измеримыми  (Measurable)

     Достижимыми (Achievable)

     Насущными  (Relevant)

     Определенными во времени (Timed/Timed-bound) 

     Построим  дерево целей для компании «Ручка.Ру» (рисунок 5)

Рис.5. Дерево целей компании «Ручка.ру»

     1.1.1. Региональное развитие компании

     1.1.2. Изучение спроса потребителей.

     1.2.1. Реструктуризация компании.

     1.2.2. Переориентация основного продукта  на потребителя.

     1.2.3. Развитие исследовательского направления.

     1.2.3.1. Создание венчурных фондов.

     1.3.1. Разработка и совершенствование сотрудничества с поставщиками.

     1.3.1.1. Стратегия продвижения нового  корпоративного бренда.

     1.3.2. Завоевание 50-60% российского рынка.

     1.3.3. Завоевать долю на мировом  рынке (1%).

     1.3.3.1. Активная рекламная политика.

     1.3.3.2. Активное сотрудничество с НИИ.

     1.3.3.2.1. Расширение штата (привлечение  специалистов с узконаправленной квалификацией).

2. Планирование  стратегий развития компании «Ручка.ру»  в проекте регионального  развития

     Построим  матрицу БКГ для анализа доли компании «Ручка.Ру» на рынке

     Компания располагает неким портфелем товаров (таблица 4), каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенная доля рынка. 

     Таблица 4 

 

     +++ (- - -) - крупные денежные поступления  (затраты);

     + ( - ) - небольшие денежные поступления  (затраты).