Планирование как функция менеджмента в сфере культуры

     Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования "сразу всеми" противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

     Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный.

     Таким образом, планирование как функция менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявления и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

1.2. Этапы процесса планирования.

     Разработка любого плана или программы представляет собой деятельность, организованную определенным технологическим образом. С организационно-технической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи. Это организационно-подготовительный этап, этап разработки проекта плана, этап согласования и утверждения плана, этап пропаганды плана и организации контроля исполнении.     

     Организационно-подготовительный этап. На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач.

     Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ряде случаев, особенно при необходимости разработки масштабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней представителей потенциальных заказчиков, общественных организаций, специалистов из научных, методических и образовательных учреждений культуры (по согласованию или на договорной основе). При необходимости такая комиссия может делиться на рабочие группы по направлениям разрабатываемой программы. [17]

     Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представление его на согласование и утверждение. Следует помнить, что полноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответствующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.

     Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявление реальных материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, оперативность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т.п. В круг предплановой информации входят данные учета и отчетности,  материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдение, экспертные оценки и т.д.).

     Планирование предполагает наличие  широко круга разнообразной информации, в том числе  и добытой своими силами. Разработка планов предполагает пользование библиотеками - как специализированными, так и массовыми. Более того, рано или поздно, но приходиться заводить в фирме собственную библиотеку, содержащую справочные издания, адресные книги, необходимую периодику и издания по профессии, отраслевые журналы, литературу по культурологическим, политическим, экономическим и другим проблемам. [17]

     В ряде случаев, особенно при необходимости выработки стратегических решений, возникает необходимость проведения специальных исследований. Они могут быть направлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды фирмы («внешнее» и «внутренние» исследования). Речь идет об изучении каждого сектора – важных для работы фирмы его представителей: их оценки фирмы, мнения, настроения, претензии, выявление общих и противоположных интересов. Эти исследования могут проводиться как собственными силами, так и приглашаемыми специалистами. В первом случае можно обойтись меньшими затратами, да и исследователи хорошо знакомы с проблемами фирмы. Но именно в силу близости к фирме они могут оказаться необъективными при анализе «неприятных» для руководства проблем. Во втором случае может возникнуть необходимость преодоления недоверия и подозрительности, утаивание и замалчивание фактов. Но эти трудности вполне разрешимы, и усилия по их преодолению компенсируются профессионализмом и объективностью анализа и интерпретации результатов исследования.

     Следует помнить также, что решающим фактором эффективности исследования является четкое и ясное представление  о его целях. Поэтому очень часто простое наблюдение может дать более содержательный результат, чем дорогостоящее заказное исследование. Надо только четко и ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необходимо получить с помощью таких текущих наблюдений. «Смотрят все – видят немногие», - поется в одной детской песенке. Но чтобы «видеть», надо ставить себе вопросы. [17]

     Важная информация может собираться по телефону, в каждом личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Важно систематически подводить итоги ежедневных контактов и поступающей информации, оценивать их, интерпретировать и обобщать. Любое впечатление может стимулировать поиск нетривиальных и перспективных решений. Поэтому не следует доверять своей интуиции и памяти, систематически «класть на бумагу» итоги таких наблюдений и обобщений. Личные наблюдения должны дополняться систематическим сканированием (аналитическим образом) общих и специальных публикаций, подготовкой резюме этих материалов с соответствующими комментариями. Полезно также регулярно прибегать к опросам экспертов (простой опрос, метод «дельфи» и т.д.), разработке аналитических сценариев развития событий (как общего плана, так и по конкретной проблематике).

     Методика проведения предплановых исследований ничем не отличается от методики проведения социологических исследований.

     Методическое обеспечение (инструктаж). Менеджер организующий разработку программы, должен быть уверен, что все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций.

     В случае разработке ответственного масштабного планового документа эти задачи могут быть решены с помощью простой и эффективной административной процедуры – изданием приказа, в котором указывается состав комиссии и ее председатель, определяются сроки разработки и дата представления проекта плана на утверждение, необходимые меры информационного и методического обеспечения.

     Разработка плана. Этот этап также складывается из нескольких частей, связанных с решением соответствующих задач.

     Определение целей и задач на планируемый период. Целеполагание – центральная проблема планирования. Цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядителтных и директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определится нормами и нормативами, формироваться в результате маркетинговых исследований и других методов анализа. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только цели, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т.е. программа конкретных действий.

    Характеристика целей и задач в конкретных показателях. Показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления, поэтому именно в показателях выражается целенаправленный характер планирования. Выбирая те или иные показатели и давая им количественное или иное выражение, мы конкретно фиксируем поставленные цели и задачи. В практике планирования в сфере культуры принимаются самые различные показатели. Количественные показатели характеризуют обменную сторону деятельности учреждений культуры. Такие показатели могут характеризовать деятельность (количество мероприятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений. Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественный уровень. Это могут быть показатели содержания работы, ее тематика, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов.

     По способу определения различают показатели утверждаемые, нормативные и расчетные. Утверждаемые показатели фигурируют в планах экономического и социального развития, в ланах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межотраслевых, отраслевых и местных норм и нормативов. Расчетные показатели устанавливаются самой фирмой, исходя из анализа конкретных возможностей и условий. По оценки различаются положительные и отрицательные показатели. Первые предлагают систематическое увеличение и наращивание работы. Отрицательные – характеризуют те явления и процессы, которые подлежат «уменьшению», снижению и, возможно, устранению (например, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности показатели различаются на показатели производства и потребления культурных ценностей, показатели оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т.д. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели в зависимости от их экономической природы могут быть натуральными (выражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количестве людей и т.п.) и стоимостными (выражается в рублях). Относительные показатели выражаются в простых, относительных и динамических процентах, долях, индексах, корреляциях и т.д.

     Все эти и другие виды показателей объединяются в группы, характеризующие основные процессы в деятельности учреждений культуры, и должны соответствовать показателям учета и отчетности. В противном случае нарушается соответствии и единство основных частей информационного механизма менеджмента.

     Определение количественных значений  планируемых показателей. Это  может быть достигнуто двумя  путями: с помощью аналитического  и нормативного методов.

     Особенности реализации плана. Возможность достижения поставленных целей, решений поставленных задач, т.е. выполнение программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использоваться балансовый метод, т.е. составление материального, стоимостного, трудового балансов. Для организационного обеспечения также могут быть использованы специальные технологии (сетевое планирование и др.).

     Оформление проекта плана. После обоснования реализации проект плана может быть оформлен («положен на бумагу»). Единообразной типовой формы плана в сфере культуры нет и не может быть. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный или текущий, содержание планируемой деятельности), его назначение и т.д. Поэтому главным требованием к оформлению плана может быть выдвинут следующий тезис: план должен быть оформлен  таким образом, чтобы в нем могли найти ответ на интересующие их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется.

     Оформленный плановый материал  – это всего лишь проект  плана. Для того чтобы стать  планом (т.е. документом), он должен быть согласован и утвержден.

     Согласование и утверждение плана. Как видно из названия этапы, на нем решаются две задачи: согласование и утверждение. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью грифа «согласовано» на последней странице планового документа,  где указываются согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда (в простейших случаях) согласование оформляется в виде визирования документа. В случае масштабных планах и программ согласования оформляется в виде специального протокола согласования, прилагаемого к плановому документу.

     Утверждается план решением инстанции  – распорядителя кредита организации, чьим планом данный документ является (обычно – директором). Оформляется с помощью грифа «утверждаю» (с указанием названия должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом верхнем углу планового документа и обычно заверяется печатью. В некоторых случаях утверждение оформляется специально издаваемым приказом.