Планирование и организация стратегии фирмы

     Для выбранной стратегии создается  план ее реализации, который содержит:

• перечень основных этапов работы;
• их временные рамки;
• распределение ответственности;
• описание механизма привлечения и использования ресурсов;
• требования к персоналу и методам его мотивации;
• перечень обстоятельств, которые нужно постоянно контролировать;
• ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

 

2. Методы  выработки и формирования стратегий

 

     Основой разработки стратегий является стратегический анализ.

     Значительная  часть его современных методик  основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам  анализ, название портфельных. Каждый вариант стратегий, представленный в квадранте (ячейке) матрицы, обусловлен влияние двух групп факторов, отражающих характеристики среды и (или) самой фирмы. На этом этапе портфельные стратегии применяются для оценки влияния различных факторов на ее текущее и будущее положение. Полученные результаты используются в последующем для сегментирования рынков, портфельного планирования и выбора стратегии.

     1. SWOT-метод  - состоит в выявлении  на основе анализа внешней  среды фирмы факторов, открывающих,  с одной стороны, для фирмы  новые возможности, а с другой  – представляющих угрозу для  ее развития. Одновременно оцениваются сильные и слабые стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, НИОКР, маркетинга.

     2. Матрица Бостонской консультативной  группы  -  используется в основном  для оценки потребности в финансировании, выявлении прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

     3. Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик»  -  представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. С ее помощью можно позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции. 

     Матрицы строятся также для фирм-конкурентов  с целью прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

     Помимо  матриц в стратегическом анализе  и формировании стратегий используются различного рода кривые:

• Кривая опыта (обучения) – представляет собой полученную эмпирическим путем или прогнозируемую зависимость себестоимости единицы продукции от различных факторов: экономии постоянных затрат, выявления скрытых организационных резервов, совершенствования базовых технологий, накопления производственного и коммерческого опыта, роста квалификации (эффект обучения).
• Кривая жизненного цикла – характеризует зависимость между объемом сбыта продукции в натуральных или стоимостных показателях и фазами жизненного цикла: внедрения, роста, замедления роста, зрелости, заката.

 

3.3.  Мобилизация потенциала для выполнения стратегии 

     Выполнение  стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия  может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

     Проведение  стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум проделать следующее:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус кво нового состояния.

     Носителями  сопротивления так же, как и  носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

     Наряду  с планированием стратегии руководству также приходится решать задачу формирования и мобилизации ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

     По  поводу стратегии использования  человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

     Процесс мобилизации ресурсов начинается с  того, что механизм использования  ресурсного потенциала организации  приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело  характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

     Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому, для того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

     Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с  эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

     Основным  инструментом, используемым для распределения  ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

     Выполнение  всегда является самой сложной стадией  в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит  руководству организации. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

4.1. Общая  характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью «НикоДент» расположено по адресу: г. Лесозаводск, ул. Калининская, д. 7.

     ООО «НикоДент» было создано в октябре 2001 года в соответствии с Гражданским  кодексом РФ, Федеральным Законом  РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другим действующим законодательством РФ. Директором является Розовенко Николай Николаевич. Сам по образованию зубной техник и зубной врач (закончил медицинское училище), а на данный момент еще и студент заочного отделения «Экономика труда» ЛИТУ, филиала ДВГТУ, он решил организовать стоматологический кабинет с высоким уровнем обслуживания. Персонал отбирался им лично из круга его знакомых зубных врачей и других специалистов. На сегодняшний день ООО «НикоДент» успешно функционирует в условиях рыночной экономики, несмотря на достаточно большое число конкурентов, и является одним из самых престижных и посещаемых стоматологических кабинетов г. Лесозаводска.

Главная цель создания – получение прибыли. Основной задачей ООО «НикоДент» является оказание стоматологической помощи:

1. Терапевтическая:

- лечение твердых тканей по поводу кариеса (осложненного и не осложненного);

- лечение  заболеваний твердых тканей зубов  не кариозного происхождения;

- лечение  заболеваний тканей краевого  пародонта.

      2.  Ортопедическая (клинический раздел  и зуботехнические работы):

           - протезы, замещающие дефекты  коронок зубов;

           - коронка искусственная, комбинированная,  металлопластмассовая,

           металлокерамическая;

           - несъемные протезы (паянные);

           - протезы при полном отсутствии  зубов;

           - протезы с пластмассовыми зубами.

      3. Вид деятельности:

           - хирургическая;

           - ортопедическая;

           - детская.