Планирование и организация стратегии фирмы

     В связи с тем, что на западном рынке  в последнее время наблюдается  дефляция (процесс противоположный  инфляции, то есть снижение цен или  прекращение их роста), практически  все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5 – 10 % главной целью деятельности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией продукции становится перспективной для предприятий.

     2). Дифференциация продукции или,  другими словами, обособление  товара на рынке означает способность  предприятия обеспечить уникальность  и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций.

     Именно  стратегия дифференциации принесла на рынок такое разнообразие товаров, предоставили покупателям продукцию  повышенного качества, с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупателю первоклассный сервис и т.д.

     Обычно  выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную  и дифференциацию имиджа. Продуктовая  дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции (например, автомобили BMW), и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции (более 30 видов холодильников фирмы Siemens). Международная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом предприятия пищевой промышленности.

     Сервисная дифференциация – это предложение  разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

     Дифференциация  персонала – это наем и тренинг  персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более  эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.

     Дифференциация  имиджа – это создание имиджа организации  и/или продуктов, с лучшей стороны  отличающего их от конкурентов. Так, большинство известных марок сигарет имеют схожие вкусовые качества, однако марка Marlboro за счет имиджа завоевала 30 % мирового рынка сигарет. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

     Вообще, западные производители в последнее  время широко используют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий  работы на рынке. Российские производители  пока еще мало применяют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации торговых марок в легкой промышленности.

     В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано  одно или несколько направлений  дифференциации. Главное – не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затраты на дифференциацию.

     Риски:

• дифференциация может превзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;
• имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;
• фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

     Стратегия дифференциации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей.

     Наиболее  привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны  с трудностью имитации товара и значительными  затратами на нее. В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Здесь особенна важна функция маркетинга: интенсивная реклама, привлекательная упаковка, Добрая репутация фирмы и т.д.

     3). Стратегию фокусирования, или  узкой специализации, можно определить  как выбор ограниченной по  масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной  выбора такой стратегии часто  является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина  – усиление барьеров входа в отрасль  или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.

     Риски:

• рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;
• различия в ценах специализированных предприятий могут стать настолько большими, что потребители откажутся от  преимуществ специализированных товаров;
• конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

     В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения.

     Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие  найдет нишу на рынке, обязательно появятся конкуренты, желающие проникнуть в  эту нишу. Поэтому рекомендуется  искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

     По  мнению М. Портера, рассмотренные три  стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посередине», то есть не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

     Дальнейшие  исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.

     Стратегия первопроходца

     Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар  или услугу. Данная стратегия может  обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста.

     Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

• данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;
• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

     Риски:

• большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
• опасность имитации;
• отсутствие каналов распределения новой продукции;
• конструкторская, технологическая или иная недоработанность новинки.

Стратегия синергизма

     Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений)в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

     Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

     Следует отметить, что данная стратегия лежит  в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне.

3. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ

3.1. Стадии формирования стратегий 

     Процесс формирования стратегии состоит  из трех стадий.

     На  стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

     На  стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

     На  стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант  принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных  и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

     Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

     Плановая  модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т.п.

     Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия  формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного  вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

     Модель  обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.