Підприємство в стилі Кайзен

7. Формування «підтримуючих» взаємин

Ключовий чинник в компанії, використовуючою кайзен, — увага до процесу управління. Компанії, використовуючі кайзен, як і будь-які інші, в тому ж ступені прагнуть до отримання фінансових результатів, проте керуються наступним міркуванням: у випадку, якщо процеси в компанії проходять нормально, якщо вони розроблені так, щоб стимулювати залученість співробітників, то бажані результати наступлять з неминучістю. Цей принцип також може бути описаний за допомогою всього одного слова, яке має дуже високу важливість в японській культурі: гармонія. Любов до гармонії найочевидніше виявляється в прагненні японців до неконфронтаційних комунікацій і уникнення внутрішніх («міжособових») конфліктів.

8. Розвиток самодисципліни

Найбільш очевидним свідоцтвом того, що коріння кайзен лежить в культурі і релігії Японії, є самодисципліна співробітників. Самодисципліна — вимога кайзен не тільки тому, що приналежність до команди і самостійний контроль власної поведінки вважаються нормою, але і оскільки пошана до себе і до компанії показує внутрішню силу і цілісність; здібність до гармонійної взаємодії з колегами і клієнтами.

Цей принцип кайзен є найбільш чужим для представників західної культури, які, в середньому, у меншій мірі готові постійно жертвувати своїм особистим часом, який вони могли б провести з сім'єю або друзями, ради своєї компанії. При цьому достатньо очевидно, що ніж більше співробітників володітимуть відчуттям самодисципліни і ентузіазму, тим краще буде для організації. Проте, ті представники західної культури, які від природи схильні до підприємництва і творчості, зможуть краще проявити себе, якщо їм буде дозволено діяти вільніше.

9. Інформування кожного співробітника

Кайзен вимагає, щоб весь персонал був повністю інформований про свою компанію (як в період введення в посаду, який в японських компаніях є критично важливим, формальним, докладним і тривалим процесом, так і протягом своєї подальшої роботи). Ідея полягає в тому, що правильне відношення і поведінка залежатимуть від повного розуміння і ухвалення місії компанії, її культури, цінностей, планів і досвіду роботи.

10. Делегування повноважень кожному співробітникові

Під «делегуванням повноважень» мається на увазі, що кожному співробітникові даються навики і можливість діяти відповідно до наданої йому інформації. У компанії, використовуючою кайзен, працівники можуть надавати реальну дію на її справи завдяки навчанню по декількох спеціальностях, стимулюванні, повноваженням по ухваленню рішень, доступу до інформації і бюджетів, систем зворотного зв'язку і систем заохочень.

З цих десяти принципів п'ять (5-9 і 10) мають відношення до навчання і розвитку людей, і саме ці п'ять принципів найпростіше перенести в традиційну західну компанію, в якій ви хочете упровадити культуру кайзен. Вони охоплюють енергію, прагнення і ентузіазм співробітників, вони допоможуть сформувати відчуття спільності всіх, що працюють в компанії разом ради досягнення вищого ступеня задоволеності споживачів.

Зрозуміло, що делегування повноважень співробітникам без впровадження засобів контролю, які дозволять запобігти можливим зловживанням цими повноваженнями, може привести до катастрофічних результатів. Отже, сфера впливу кожного індивідуума або команди в компанії, використовуючою кайзен, строго обмежена культурними, поведінковими і дисциплінарними стандартами, які указуватимуть співробітникам, куди направляти їх ініціативу і спільні зусилля.

1.3 Кайзен-цикл  на підприємстві

Кайзен система робить упор не тільки на самому процесі поліпшення, але і на таких сприяючих йому чинниках як чистота, акуратність, загальна охайність, а також дисципліні і дотриманні встановлених стандартів у виконанні робочих завдань і службових обов'язків. Кайзен ставить акценти на командній роботі, моралі і персональній дисципліні і заохочує такі інструменти як кухлі якості і  висунення раціоналізаторських пропозицій.  

     Кайзен-цикл або процес може бути визначений таким чином:

   - стандартизація існуючої операції або процесу (до моменту проведення змін);  

   - проведення вимірювань існуючого процесу, результати вимірювань будуть необхідні для аналізу змін, що проводяться;  

   - на підставі вимірювань і вимог встановлення еталонного процесу (очікуваний або бажаний результат);  

   - провести поліпшення і інновації для відповідності вимогам або бажаним результатам;  

   - якщо новий і покращуваний процес працює, проведення його стандартизації;  

   - повторювати цей цикл постійно.  

   Хоча Кайзен і є в деякій мірі передвісником багатьох сучасних систем постійного поліпшення, він у жодному випадку не застарів. Спочатку статистичний аналіз був не так широко поширений і комп'ютерне програмне забезпечення для управління прозводством не застосовувалося. Поліпшення головним чином було результатом людської енергії, ентузіазму і инновативности. Кайзен все ще у багатьох відношеннях зберігає пальму першості над багатьма сучасними методами поліпшення процесів виробництва і управління завдяки філософії не просто залучення всього персоналу до процесу, але також і створення продуманої системи заохочення і делегування повноважень з тим, щоб роль людського прагнення  до вдосконалення і творення грала основну роль.  

Одним з найбільш яскравих прикладів того, як працює система кайзен, є досвід компанії Toyota, що розробила широко відому своєю ефективністю концепцію виробництва TPS. Дана концепція створює всі умови для збереження ресурсів шляхом усунення непродуктивних втрат, а одним з її ключових елементів є система безперервного удосконалення «маленькими кроками» — кайзен. Філософія кайзен припускає участь всіх членів великої команди Toyota, які активно висувають ідеї і пропозиції, що дозволяють поліпшити виробничий процес. Члени команди Toyota постійно вчаться бути уважними до непродуктивних втрат; вони виявляють ті витрати матеріалів, зусиль і часу, які не приносять користі, і оперативно усувають їх.

Останнім часом члени команди Toyota постійно висувають корисні пропозиції, пов'язані з удосконаленням TPS, особливо в плані пониження шкідливого впливу автомобілів на навколишнє середовище. Щороку тисячі членів команди вносять реальний внесок до поліпшення якості і економії засобів, роблять виробництво простішим, безпечнішим і чистішим.

В цей же час компанія Toyota проводила радикальну реорганізацію систем управління виробництвом і людськими ресурсами. Програма реконструкції зачепила багато заводів і складальні лінії.

Наприклад, складальна лінія на заводі Toyota Kyushu в результаті реформ була розділена на одинадцять функціональних сегментів. Було вирішено ввести п'ятихвилинні проміжки (буфери) між двома сегментами, щоб у разі поломки в межах одного сегменту останні продовжували працювати. Виявилось, що продуктивність лінії не зменшилася, оскільки втрати часу у разі поломки майже завжди «поглиналися» буфером, а вся лінія вже не зупинялася, як це було раніше. Практично не вплинувши на продуктивність, це нововведення принесло помітне полегшення робочим, оскільки воно фактично відміняло старе негласне правило, що проголошувало будь-яку зупинку надзвичайною подією (останні, до речі, від подібного до них відношення чомусь рідше не ставали).

1.4 Використання систем таргет- і кайзен-костинг на підприємстві

У багатьох джерелах, що описують японську модель управління виробництвом і систему управлінського обліку, підкреслюється взаємозв'язок між двома із «наріжних каменів» — системами таргет- і кайзен-костинг. Ми вже побачили, що вони є елементами єдиної системи управління витратами, але яким же чином ці елементи взаємодіють між собою і які завдання вирішують? Відповідь на це питання полягає в наступній. І таргет-костинг, і кайзен-костинг вирішують практично одну і ту ж задачу, але на різних стадіях життєвого циклу продукту і різними методами. Обидві концепції призначено для зниження рівня окремих статей витрат і собівартості кінцевого продукту в цілому до деякого прийнятного рівня, але якщо ми розділимо життєвий цикл продукту на дві частини- (1) стадію планування і розробки і (2) стадію виробництва. Разом обидві системи дають підприємству вельми цінну конкурентну перевагу, що полягає в досягненні нижчого по відношенню до конкурентів рівня собівартості і можливості вибирати зручну цінову політику для захоплення / утримання відповідних секторів ринку.

Тут треба відзначити одну важливу особливість сумісного використання систем таргет- і кайзен-костинг в японських компаніях. У традиційних галузях промисловості, продукція яких характеризується тривалим життєвим циклом, основна увага фокусується саме на кайзен-костинг, і навпаки, в інноваційних галузях з коротким життєвим циклом вироблюваних продуктів, на перше місце висувається таргет-костинг.

Заохочення людей, що активно беруть участь в діяльності кайзен, здійснюється як за допомогою матеріального стимулирования7, так і використання нематеріальних стимулів і дій. Останні включають заходи, зміцнюючі в свідомості робочих і фахівців цінності, що культивуються компанією, і свідомість того, що успіх кожного прямо пов'язаний з успіхом його компанії.

У інноваційних же галузях, як указувалося вище, кайзен-костинг гармонійно доповнює систему таргет-костинг, поступаючись останньою першістю, але не втрачаючи своєї значущості.

Концепція таргет-костинг — це не просто технічна процедура цільової калькуляції собівартості, а цілісна концепція управління, що підтримує стратегію зниження витрат і що реалізовує функції планування виробництва нових продуктів, превентивного контролю витрат і визначення цільової собівартості відповідно до ринкових реалій. Коротко нагадаємо, в чому полягає ідея створення таргет-костинг. Розробляючи цю систему, японські менеджери вивернули «навиворіт» традиційну формулу ціноутворення:

Собівартість + Прибуток = Ціна                               (1.1)

яка в концепції таргет-костинг трансформувалася в рівність:

Ціна — Прибуток = Собівартість                                  (1.2)

Це просте рішення дозволило отримати прекрасний інструмент превентивного контролю і зниження витрат ще на стадії проектування і розробки продукту. Система таргет-костинг, на відміну від традиційних способів ціноутворення, передбачає розрахунок собівартості продукту, виходячи із заздалегідь встановленої ціни реалізації. Ця ціна визначається за допомогою маркетингових досліджень, тобто фактично є очікуваною ринковою ціною продукту або послуги.

Для визначення цільової собівартості продукту величина прибули, яку хоче отримати фірма, віднімається з очікуваної ринкової ціни. Далі всі учасники виробничого процесу — від менеджера до простого робочого — трудяться над тим, щоб спроектувати і виготовити виріб, відповідний цільовій собівартості. Таким чином, ідея таргет-костинг досить проста: проводити тільки ті інноваційні продукти, розрахункова собівартість яких не перевищує цільову собівартість. Якщо ж розривши між цими двома величинами зберігся, незважаючи на всі зусилля, слідує, очевидно, відмовитися від проекту. Ось тут і виникає питання: а що робити, якщо розрахункова собівартість лише ненамного вище за цільову собівартість? Починати виробництво або не починати?

Як правило, наявність невеликої різниці (в межах 3-5%) між розрахунковою і цільовою собівартістю не є перешкодою для ухвалення рішення про виробництво. На японських підприємствах виникла «щілина» успішно закривається за допомогою кайзен на стадії виробництва.

Як бачимо, послідовне «підключення» таргет- і кайзен-костинг до механізму зниження собівартості дозволяє отримати саме той сумарний ефект, який необхідний для досягнення цільової собівартості, закріплення нормативних значень витрат і їх підтримки (контролю) на стадії виробництва.

Співробітники японських компаній прагнуть, щоб досягнутий унаслідок зниження собівартості результат був рівний або перевищував позначені в кайзен-задаче цільові показники, що є підставою для додаткового — і досить істотного — винагороди.

Постановка і виконання кайзен-задачи — досить тривалий процес, тісно пов'язаний з процесом бизнес-планирования в корпорації і її підрозділах. Наприклад, виробники запасних частин до автомобілів щороку вивчають і переглядають середньострокові (3-5 років) бізнес-плани і плани прибули наступного року. Ця процедура виконується плановим відділом, якому активно допомагає відділ управління витратами. У грудні, після отримання річних планів виробництва від свого клієнта (автомобільній компанії), виробники запчастин починають формувати свій власний річний бюджет. Досить часто плани виробництва вимагають вельми ретельного вивчення і неодноразово переглядаються.

Коли остаточний варіант плану виробництва клієнта узгоджений і затверджений, відділ продажів компанії — виробника запчастин розробляє план виробництва для своєї фірми, відповідно до якого далі кожен відділ калькулює власні планові витрати. Наприклад, якщо технічний відділ збирається придбати наступного року нове устаткування, він повинен оцінити витрати, пов'язані з такою покупкою, в т.ч. витрати на амортизацію устаткування, і відобразити їх в робочій калькуляції. Два-три місяці до початку наступного звітного року, який для японських компаній зазвичай починається 1-го квітня. Далі відділом управління витратами оцінюються загальні планові витрати і складається проектований звіт про прибутки і збитки. Показники цього звіту порівнюються з показником цільового прибутку в середньостроковому плані прибули, після чого визначається різниця між цими показниками, яка і стає основою кайзен-задачи наступного року. Значення цільового зниження витрат, які в сукупності і складають кайзен-задачу, визначаються за цілим списком статей витрат (в основному змінних), таких як прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці (почасова оплата) і так далі Постійні ж витрати групуються окремо по кожному підрозділу фірми, після чого на підставі показників кайзен-задачи і бюджетів постійних витрат складається річний бюджет.