Підприємство в стилі Кайзен

Зміст

Вступ

1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ЗА ДОПОМОГОЮ СИСТЕМИ «КАЙЗЕН»:

1.1 Поняття системи «Кайзен»

1.2 Принципи управління Кайзен на підприємствах

1.3 Кайзен-цикл  на підприємстві

1.4 Використання систем таргет- і кайзен-костинг на підприємстві

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ МПП «ТАЛЯ»

2.1 Загальна характеристика  МПП «Таля»

2.2 Аналіз  основних техніко-економічних показників діяльності

2.3 Аналіз внутрішнього середовища МПП «Таля»

2.4 Управління конкурентоспроможністю за допомогою системи «Кайзен» на МПП «Таля»

3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ  КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ЗА ДОПОМОГОЮ СИСТЕМИ «КАЙЗЕН» НА МПП «ТАЛЯ»

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Стосовно процесу управління і культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного і поступового вдосконалення, який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить. Проте кайзен не означає лише «робити краще»; він також має на увазі досягнення таких конкретних цілей, як усунення втрат (часу, грошей, матеріалів, зусиль), підвищення якості (товарів, послуг, взаємин, особистої поведінки, розвитку співробітників), зниження витрат на розробку, виробництво, зміст запасів і розповсюдження і зрештою підвищення ступеня задоволеності споживачів.

Обєктом дослідження є приватне підприємство»Таля», що займається виробництвом поліграфічної продукції (упаковка, етикетки, газети, листівки тощо) та забезпечення нею споживачів Львівської області та України.

Мета цієї курсової роботи - розгляд організації та ефективності  особливостей використання системи «Кайзен» на МПП «Таля».

    Завданнями у курсовій роботі є:

- дослідження теоретико-методологічних аспектів дослідження використання системи «Кайзен»;

- аналіз діяльності досліджуваного підприємтсва, аналіз техніко-економічних показників, аналіз мікро та макросередовища, функцій  та використання системи «Кайзен»;

- розробка заходів вдосконалення використання системи «Кайзен» на МПП «Таля».

У результаті написання роботи виконувалися та розглядалися принципи використання системи «Кайзен», визначалися методи оцінки економічної та психологічної ефективності компанії. Також розглядалися шляху підвищення ефективності використання системи «Кайзен» і перспективні напрями її розвитку.

1 Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю за допомогою системи «Кайзен»

1.1 Поняття системи «Кайзен»

«Кайзен» (кайцен) переводиться як «поліпшення» (від «кай» — «зміна» і «зен» (цін) — «добре»). Стосовно процесу управління і культури бізнесу він традиційно означає процес безперервного і поступового вдосконалення, який стає можливим завдяки активній участі всіх співробітників компанії в тому, що вона робить, і в тому, як вона це робить. Проте кайзен не означає лише «робити краще»; він також має на увазі досягнення таких конкретних цілей, як усунення втрат (часу, грошей, матеріалів, зусиль), підвищення якості (товарів, послуг, взаємин, особистої поведінки, розвитку співробітників), зниження витрат на розробку, виробництво, зміст запасів і розповсюдження і зрештою підвищення ступеня задоволеності споживачів.

   Кайзен – японський термін що означає «зміни на кращий» або «вдосконалення». Найчастіше цей термін переводиться як «постійне поліпшення». Кайзен це особливий стиль мислення, який вимагає дисципліни і постійного перегляду варіантів ведення бізнесу. У основі системи Кайзен лежить концепція, що затверджує, що меж вдосконалення не існує. Ця концепція застосовна не тільки до бізнесу,  але і до інших сторін людського життя.

Філософія кайзен — це постійний рух вперед, пошук можливостей поліпшити навколишній світ. Для японського менеджера, який намагається удосконалити виробництво і понизити витрати, кайзен — це шлях, на якому зустрічаються вдалі вирішення наболілих проблем. Кайзен — це колективна гра, справедливість вислову, що наочно доводить, "одна голова добре, а дві — краще". У останні два десятиліття боротьба за якість, яка традиційно була предметом неослабної уваги в японських корпораціях, розповсюдилася і на область управління витратами, де особливе місце зайняв кайзен-костинг — простій і в той же час складний інструмент зниження собівартості і створення дружньої по відношенню до людини системи виробництва.

Як процес поліпшення Кайзен пов'язаний з іншою методологією постійного удосконалення заснованою на PDCA циклі Едварда Демінга. Після закінчення 2 світових війни, коли Японія  відновлювалася концепція постійного вдосконалення почала активно розповсюджуватися в країні висхідного сонця завдяки впливу Демінга, і надалі її паростки з успіхом були пересаджені  в грунт американського бізнесу. Першою японською компанією що упровадила принципи Кайзен була Тойота  що дозволило їй стати одним зі світових лідерів в області ефективності виробництва і якості продукції.  

Поняття кайзен дуже широко — воно позначає удосконалення як в особистому, сімейному і суспільному житті людини, так і в його трудовій діяльності. Коли слово "кайзен" вживають відносно діяльності людини на його робочому місці, мають на увазі процес постійного поліпшення, до якого залучаються всі співробітники компанії, — від старшого менеджера до простого робітника. Метою кайзен є удосконалення діяльності компанії або її окремих підрозділів за допомогою внутрішніх резервів, без залучення крупних інвестицій ззовні.

Кайзен став першим цілісним «рухом» в бізнесі, оскільки в Японії, в компанії, використовуючою кайзен, співробітник приймається і розвивається як «ціла особа», а не просто як «трудовий ресурс». Відмітними особливостями підходу кайзен є визнання важливості співробітників і команд, їх знань і участі у всіх аспектах життя компанії, внеску, який може, — і, насправді, винен — вносити кожен співробітник, щоб поліпшити своє робоче місце і те, що він проводить; а також фокус на якості і на клієнтах. Все це дозволяє надихати, мотивувати і направляти зусилля робочої сили, яка безперервно прагне до досягнення загальних цілей і забезпечує результати, які підвищують суму окремих внесків співробітників.

Поняття ж "кайзен-костинг" носить певніше значення. Воно означає забезпечення необхідного рівня собівартості продукту і пошук можливостей зниження витрат до деякого цільового рівня. Система кайзен-костинг — найважливіший і необхідніший елемент японського управлінського обліку, на відміну від поняття кайзен, яке можна розглядати як своєрідну філософію, стиль управління і взаємодії персоналу.

Діяльність кайзен на рівні окремих заводів, цехів або виробничих ліній передбачає широке використання систем виробництва JIT ("just-in-time"system) і "Jidoka" (система, яка передбачає автономне функціонування верстатів і виробничих ліній, які автоматично відключаються при виникненні неполадок або збоїв). Вважається, що уміле використання кайзен-костинг дозволяє досить відчутно знижувати витрати на стадії виробництва — до 5%.

Таким чином, кайзен — це філософія поступового удосконалення якості і бизнес-процессов, а кайзен-костинг — інструмент зниження витрат, який використовують менеджери для досягнення цільової собівартості і забезпечення прибутковості виробництва.

1.2 Принципи управління Кайзен на підприємствах

Кайзен — це стиль мислення і поведінки. Він направляє індивідуумів і команди в «компанії-сім'ї», дозволяє орієнтувати їх зусилля на забезпечення прибули в довгостроковому періоді за рахунок підвищення якості продуктів і процесів, що повинне підвищити ступінь задоволеності споживачів. (Слід зазначити, що слова «продукти», «процеси» і «клієнти» були навмисно використані саме в такому порядку: японські ринки традиційно припускали орієнтацію на продукт, а не на клієнта; кайзен орієнтується швидше на якість продукту, яка потім відображає якість турботи про клієнта.)

Процес вдосконалення в компанії, використовуючою кайзен, — це предмет турботи кожного. Кожен співробітник може вільно розглядати будь-яку ініціативу, яка сприяє поліпшенню продукту, подальшому скороченню втрат або витрат. Отже, група, робота якої заснована на принципах кайзен, у меншій мірі обмежена, ніж, наприклад, група, що відповідає за який-небудь проект або за контроль якості, або просто окремо узятий співробітник в традиційній західній компанії, де їм можуть дорікнути, якщо вони почнуть «сунути ніс» у функціональну область, що виходить за рамки компетенції їх власного департаменту.

Ключова концепція підходу кайзен полягає в тому, що зміни є всеосяжними: ніщо не є статичним, статус-кво відсутній. Все повинно піддаватися постійному перегляду. Наслідком цього є те, що зміни не повинні бути масштабними — іншими словами, вони можуть зводитися до невеликих, поступових модифікацій, що дозволить гарантувати, що компанія використовує найсучасніші методи і забезпечує якнайкращу можливу якість. Протягом останніх п'ятдесяти років подібні послідовні, невеликі, еволюційні зміни дозволили перетворити економіку Японії і надавати споживачам по всьому світу продукти, які постійно встановлюють все нові стандарти. Сьогодні в багатьох секторах японської економіки рідко можна зустріти ситуацію, коли японській компанії необхідно зробити «квантовий стрибок» для того, щоб випередити західного конкурента або відновити свою ринкову позицію.

Розглянемо  десять принципів кайзен. Це — класичні принципи кайзен, які практикуються в деяких японських компаніях. Інші літературні джерела і інші фахівці в області кайзен, можливо, називають різне їх число, проте це говорить лише про те, що філософію важко звести до вичерпного набору правив або інструкцій. Проте, компанії, використовуючі кайзен, демонструють дуже схожі характеристики стилю/процесу управління, і саме вони будуть представлені нижчим як принципи кайзен.

Також слід пам'ятати, що кайзен в своїй класичній формі не є повністю прийнятним для західного менталітету, як немає і повністю бажаним для співробітників. Насправді, навіть самі японські компанії в даний час упроваджують західну психологію і способи ведення бізнесу для того, щоб в компанії, використовуючою кайзен, створити у меншій мірі орієнтоване на групи і заперечливе індивідуалізм середовище; мета цього — надати більше особистої свободи, стимулювати особисту ініціативу і інноваційний процес, упровадити нові системи вимірювання і винагороди якості роботи окремого співробітника — іншими словами, створити більшою мірою збалансоване середовище, яке було б поєднанням східного і західного. Навряд чи можна сумніватися, що японці пішли по цьому шляху в результаті рецесії 1991 р., критики, якою в пресі піддалися лідери політичних і ділових кругів країни, а також тих знань про мотивацію і управління персоналом, які вони отримали на своїх підприємствах у Великобританії і Сполучених Штатах.

1. Концентрація на клієнтах

У основі кайзен лежить концентрація на потребах клієнтів. Для компанії, використовуючою кайзен, критично важливо, щоб всі дії зрештою приводили до вищого ступеня задоволеності її споживачів. Кайзен не допускає компромісів: компанія або надає якісні продукти і, отже, задоволення, яке не може надати ніхто інший, або — ні. У компанії, використовуючою кайзен, особистою відповідальністю кожного є стежити за тим, щоб її продукти (і послуги, які потрібні для того, щоб ці продукти були поставлені клієнтам) відповідали потребам споживача. (Слід зазначити, що хоча основний фокус кайзен сконцентрований на якості продукту, відмінності між виробництвом якісних продуктів і задоволенням потреб клієнтів не проводиться — якість обслуговування є невід'ємною частиною ланцюжка «виробництво-збут». На наш погляд, турбота про клієнтів також може розглядатися як предмет фокусу кайзен.)

2. Безперервні зміни

У компанії, використовуючою кайзен, пошук шляхів вдосконалення не припиняється після того, як було упроваджено чергове поліпшення. При цьому кожне удосконалення процесів розробки, виробництва або менеджменту реалізується як новий формальний стандарт. Наприклад, якщо було введено удосконалення, яке дозволяє скоротити час, потрібний для заміни ріжучого інструменту на верстаті, воно буде прописано не тільки в новій інструкції як новий спосіб підготовки машини, але і у формі стандарту часу, але якому проводитиметься оцінка якості роботи робочого. Проте цей стандарт існуватиме лише до тих пір, поки яким-небудь співробітником або командою не буде знайдений спосіб його поліпшити.

3. Відкрите визнання проблем

У будь-якої компанії є проблеми. Компанії, використовуючі кайзен, не є виключенням, проте завдяки розвитку культури, для якої характерна взаємна підтримка, конструктивність, неконфронтаційність і відсутність схильності до взаємних звинувачень, для кожної робочої команди стає прийнятним винесення проблем на відкрите обговорення. Тут вони можуть бути розглянуті всіма членами команди, відділу або компанії — і кожен зможе висловити свої пропозиції щодо їх рішення.

Подібну відвертість можна порівняти з тим, що відбувається в закритих організаціях, де проблеми або не признаються, або ховаються. Отже, вирішення подібних проблем проводитиметься «конспіративно» або на підставі думок лише невеликого числа представників персоналу. Це виключає можливість пропозиції нових свіжих ідей з боку «сторонніх» співробітників.

Використання кайзен, поза сумнівом, вимагає від менеджерів сміливості поділитися своєю владою. Вона ж потрібна і від компанії, в якій про проблеми лише ходять чутки, а взаємні звинувачення і багатозначні натяки затуманюють стратегічний горизонт.

4. Пропаганда відвертості

У компанії, використовуючою кайзен, відділи зазвичай у меншій мірі відособлені один від одного, ніж в західній. Аналогічно, відкритіші і робочі місця: індивідуальні кабінети є лише у керівників вищої ланки, рідко можна побачити звичайні символи положення або статусу — вітається єдність; все це робить лідерство більш видимим, а процес комунікації — надійнішим.

5. Створення робочих команд

Кожен індивідуум в компанії, використовуючою кайзен, належить до робочої команди, управління якої здійснює її лідер. Крім того, співробітник також входить до групи «одногодків» (що складається з постійних працівників, що поступили на роботу в компанію в одному і тому ж році; приналежність до тієї або іншої групи визначатиме трудовий стаж). Індивідуум також бере участь в одному або більш кухлю якості — що постійно діє або створеному для якої-небудь мети, а також в міжфункціональних командах, створених для реалізації окремих проектів. Приналежність до різних команд, що «перекриваються», — в певному значенні, мережева структура — залучає працівника до життя компанії і підкріплює відчуття колективної відповідальності і центральної ролі компанії.

6. Управління проектами за допомогою міжфункціональних команд

Згідно кайзен, жодна людина або команда, що працює в якій-небудь одній функціональній області, гарантовано не володітиме всіма навиками, не буде в змозі запропонувати самі кращі ідеї, щоб найефективніше реалізувати проект — навіть якщо останній стосується їх наочної області. Із самого початку в команду фахівців-представників різних областей, що відповідає за проект, повинні бути включені люди з тих функціональних областей, на які проект робитиме вплив в ході його реалізації. На Заході, особливо в машинобудуванні і авіабудуванні, це називається «Паралельним проектуванням». Таким чином, при формуванні міжфункціональної команди необхідно створити настільки широку мережеву структуру. Наприклад, при формуванні, скажімо, інженерної команди, в завдання якої входитиме модифікація існуючого продукту для його реалізації наступного року, може бути доцільним включити в неї фахівців з відділів управління персоналом, навчання, маркетингу і збуту. Подібна команда зможе ухвалювати повністю обгрунтовані операційні рішення, відповідним чином їх переглядати у міру того, як проект розвивається.