Основы менеджмента

 

       3.7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 

       Чтобы избежать дезориентации и неправильного  толкования целей организации, руководство  должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

       Основные компоненты формального планирования: тактика, политика, процедуры, правила.

       Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

       Политика  обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

       Политика  ООО «Sunset»:

       -увеличение  производственных мощностей и  расширение географических рынков

       -увеличение  объема продаж и расширение  групп потребителей

       -расширение  ассортимента

       -поиск  и освоение новых рынков только  после достаточного освоения  данных 

       Тактика (краткосрочные стратегии).

       Характеристики  тактических планов:

1. организация рекламной компании, в т.ч. участие в выставках
2. открытие филиала в Санкт-Петербурге
3. расширение ассортимента
4. покупка и оснащение производственных помещений
5. разработка и проведение программ повышения квалификации персонала
6. сокращение издержек на производстве, в т. ч. доли брака анализ технических нововведений в текстильной отрасли и оценка альтернатив их применения

 

       Процедура описывает действия, которые следует  предпринять в конкретной ситуации.

       Процедуры представляют собой запрограммированное  решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

       Процедура разработки и проведения программ повышения  квалификации персонала проходит в следующей последовательности:

       1) направляется уведомительное письмо  руководителю и заместителю руководителя  от начальника кадровой службы о начале проведения разработки плана повышения квалификации персонала

       2) направляется письмо руководителю  о назначении ответственного за выполнение задачи «разработка и проведение программ повышения квалификации персонала»

       3) направляется письмо начальнику отдела кадров о назначении ответственного за выполнение задачи «разработка и проведение программ повышения квалификации персонала»

       4) вывешивается объявление на общественный  стенд о начале проведения мероприятия «разработка и проведение программ повышения квалификации персонала»

       5) по истечении не более чем  2 месяцев руководителю и начальникам  всех отделов предприятия направляется  уведомительное письмо об окончании процесса разработки программы

       6) руководителем назначается и  координируется с отделами дата совещания

       7) проводится совещание по актуальности  программы квалификации персонала, ее эффективности и методах внедрения

       8) по результатам совещания утверждается  или не утверждается приказ о внедрении разработанной программы и методах внедрения

       а) в случае неутверждения  ответственный несет наказания  в соответствии с внутренним распорядком организации и назначается новый ответственный за разработку и внедрение программы сотрудник

       б) в случае утверждения  начальником отдела кадров с согласия руководителя назначается в каждом отделе собственный ответственный человек, внедряющий согласно утвержденным методикам программу повышения квалификации персонала

       Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

       Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный  и ограниченный вопрос.

       1) разработка и проведение программ  повышения квалификации персонала проводится не реже чем 1 раз в 2 года (за исключением случаев специальных приказов руководства)

       2) разработка программ повышения квалификации персонала проводится в течение не более чем 2 месяцев

       3) внедрение разработанной программы  повышения квалификации персонала  проводится в срок не более  чем 3 месяцев

       4) ответственным за разработку  программ повышения квалификации персонала и их внедрение назначается начальник отдела кадров (за исключением случаев специальных приказов руководства)

       5) все сотрудники обязаны знать  инструкцию пожарной безопасности и уметь пользоваться планами эвакуации

       6) курить на территории ООО «Sunset» запрещено 

       3.8. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 

       Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

       При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Стратегия является совместимой с внутренними возможностями организации, так как на предприятии есть достаточное количество средств для выполнения стратегии, и существует потребность в расширении рынка.
2. Стратегия предполагает среднюю степень риска, так как при поиске и попытке освоения нового рынка фирма может потерпеть неудачу. Руководство организации.
3. Предприятие в течение своего функционирования стабильно развивалась и сейчас занимает устойчивую позицию на рынке и в финансовом плане. Организация располагает всеми ресурсами для реализации стратегии.
4. Стратегия была сформулирована на основе нескольких факторов, в том числе на основе анализа внутренней и внешней среды окружения (микро- и макроокружения). Благодаря этому фирма учла все опасности и возможности, слабые стороны конкурентов и самой фирмы по отношению к ним.
5. Руководство организации уверено в том, что реализация стратегии является лучшим способом применения ресурсов фирмы, так как при разработке были учтены все факторы, которые наглядно показали необходимость выбора именно этой стратегии.

 
 

4.ОРГАНИЗАЦИЯ  ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И  ПОЛНОМОЧИЯ 

       ОРГАНИЗАЦИЯ – это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

       В данном параграфе необходимо построить  схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При этом необходимо помнить следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей.  Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если при построении схемы структуры организации возникают сложности, то причина может заключаться в том, что сама структура организации является неэффективной и громоздкой.

       Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

       Основными аспектами организационного процесса являются:

1. Взаимоотношения полномочий.
2. Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.

       Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

       Делегирование является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

       Менеджер  не может обеспечить себе достаточной  гибкости, если он не прибегает к  перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.

       ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования  обозначена  в  самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников  бесчисленные задачи,  которые должны быть выполнены для достижения  всей  организации.  Если существенная задача не делегирована другому человеку,  руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является,  как  заметила  когда  Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в  умении "добиваться  выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

       ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

       ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

       Полномочия  делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

       Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

       Полномочия  и власть часто путают друг с другом.

       ВЛАСТЬ  представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

       Можно иметь власть, не имея полномочий.

       Дайте характеристику принципов делегирования  полномочий. 

       ВЫБОР СТРУКТУРЫ

       При выборе структуры организации можно  рекомендовать следующую последовательность разработки структуры:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель подразделений, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и во избежание перегрузки руководства.

       Выделите  цепи подчиненности. По одному из блоков доведите цепь от президента (директора) до работника неуправленческого  уровня.

       Выделите  линейные и штабные полномочия.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными исполнителями для двух уровней управления.
4. Для двух смежных уровней управления разработайте организационную схему взаимодействия руководителей по принципу "Управления по целям".

       Будут ли использованы в вашей организации элементы рациональной бюрократии.

       Характеристики  рациональной бюрократии

       1. Четкое разделение труда, что  приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

       2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

       3. Наличие взаимоувязанной системы  обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

       4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица  выполняют свои должностные обязанности.