Основы менеджмента

       3.6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ 

       Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

       Существует  несколько методик оценки положения  предприятия на рынке и планированию стратегии. Рассмотрим некоторые из них:

• матрица возможностей "товары/рынки" (сетка развития товара и рынка);
• матрица Бостонской консультативной группы по вопросам экономики.

       С помощью этих методик организация  оценивает свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатывается соответствующая стратегия развития.

       Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2).

       Выбор стратегии зависит от степени  насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Т О В А Р	РЫНОК
		старый	новый
	старый	Проникновение на рынок	Развитие  рынка
	новый	Разработка  товара	Диверсификация

       Рис 2. Матрица возможностей по товарам/рынкам

       Стратегия проникновения на рынок эффективна для стратегического хозяйственного подразделения (СХП) в той ситуации, если рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся на существующих рынках товаров с помощью интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто  раньше  не  пользовался продукцией данной фирмы,  а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

       Стратегия развития рынка эффективна,  если:

       - местная  фирма стремится расширить  свой рынок;

       - в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

       - для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения.

       Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; но-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению. 

       Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

       Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. 

       Стратегия развития рынка на данный период развития предприятия является наиболее актуальной по нескольким причинам:

       1)рынок, на котором функционирует предприятие, относительно новый.

       2)Предприятие  стремится проникнуть на новые  географические рынки

       3)фирма  стремится увеличить сбыт товаров  на рынке, к тому же данный рынок является относительно новым сегментов, спрос на которых tit не удовлетворен

       4) Фирма по-новому предлагает существующие  товары, акцентируя внимание потребителей на качестве и стиле продукции, а не на ее дешевизне и неприметности. 

       Упрощенная  методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с  темпами роста всей хозяйственной деятельности.

       Консультативная группа (по вопросам экономики) Бостона  в подходе к управлению портфелем  заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И, наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

       Исходя  из вышеизложенной теории, Бостонская консультативная группа (БКГ) предложила схему (см. рис. 3).

Высокие        Темпы роста  продаж        Низкие	Товары «ЗВЁЗДЫ»     +   +   +         группы  товаров      -    -    -         №2,3	Товары  «с вопросом»  группы товаров  № 4,5,6,7,9                              +                                                   -
	Товары  «ДЕНЕЖНАЯ КОРОВА» Группы  товаров №1,8     +  +  +      -	Товары  «СОБАКИ»                                                    +                                                    -
	Рынок Большая                                    Доля                                        Малая

 

       Условные  обозначения:

       + + +  крупные денежные поступления;

       +     небольшие денежные поступления;

       - - -   крупные денежные затраты;

       -     небольшие денежные затраты.

       Согласно  данной модели, компания имеет некоторые  товары "звезды", приносящие большие  денежные доходы вследствие того, что  у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок "успокаивается", необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют "денежными коровами"" чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных "товаров с вопросом" (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - "звездами". Товары- "собаки" (т.е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказав.

    «Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, так как у них высокая доля рынка и высокие темпы роста. Основная цель – поддержать отличительные преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции. Дает высокую прибыль, но требует больших финансовых затрат. Политика: оберегать, развивать с тем, чтобы перевести их в дальнейшем в «Дойные коровы». Предприятие имеет 2 группы товаров, которые можно отнести к «звездам», однако они занимают лишь 22% от всей производимой продукции.  

     «Товары с вопросом»  - маленькая доля на рынке в развивающемся секторе. Основные черты: отличительные преимущества пока не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, также нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать  этим товарам финансовой поддержки, то они пойдут в сторону «Собак». Основная цель – это решить, продолжать ли затраты на продвижение, активнее искать пути сбыта, поднимать конкурентоспособность товара или уйти с рынка.

     Большая часть продукции, производимой предприятием, относится к «товарам с вопросом» - это группы товаров №№4, 5, 6, 7, 9.  

     «Дойные  коровы»  занимают лидирующее положение в зрелой  отрасли (медленный рост) либо стабильное положение в данной отрасли. Эти товары имеют своих постоянных приверженцев, их трудно переманить к конкурентам, сбыт стабилен в достаточно больших объемах, не требуется значительных затрат на маркетинг. «Дойные коровы» дают больше средств, чем они сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «Звезд» и «Товаров с вопросом». «Дойные коровы» являются источником средств для расширения рынка или проведения различных исследований.

     Как и в «звездах», в этой группе находится 22% производимой продукции (группы №1,8).

       «Собаки»  - это предприятия с ограниченным объемом сбыта в зрелых (сокращающихся) отраслях. Существенно отстают от конкурентов по издержкам, по объемам продаж и в целом по образу. Им так и не удалось завоевать покупателя. Дальнейшее развитие: выход на специализированный рынок, извлечение прибыли посредством ликвидации до минимума, уход с рынка. ООО «Sunset» не имеет продукции, которую можно отнести к «Собакам».

       Проанализировав схему, можно увидеть стабильно положение фирмы, которая находится на пике развития. «Дойные коровы» обеспечивают финансирование «звезд» и «товаров с вопросом», при этом их процентное соотношение примерно одинаково, что обеспечивает стабильное развитие фирмы без рисков.

       2) Проанализировав положение товара на рынках и их движение, можно заключить, что бизнес развивается успешно, выбраны правильные стратегии и товары успешно продвигаются в сторону большего объема рынка и большей прибыли. Положение предприятия стабильно, а рынок отрасли, на котором функционирует предприятие, относительно новый и спрос на нем еще не удовлетворен. Все это говорит о том, что целесообразно развивать бизнес по стратегии расширения рынка, так как на данном этапе развития предприятие нуждается в освоении большей доли рынка для внедрения продукции и завоевания ею лидирующих позиций – в продвижении «товаров с вопросом» в «звезды». А также потому, что предприятие нуждается в освоении новых географических рынков и увеличении сбыта продукции, чтобы воспользоваться очень благоприятной для нее ситуацией, сложившейся в данный период ее развития. 

       

1. Риск. Руководство считает приемлемым средний уровень риска, чтобы не упустить важные возможности и в то же время не разрушить хорошо налаженный бизнес.
2. Знание прошлых стратегий. ООО «Sunset» - относительно молодая фирма, и на пути применяла только стратегию расширения рынка, так как находится на стадии наиболее активного развития. Однако фирма наблюдет опыт других компаний и перенимает их навыки. В частности, после достижения долгосрочной цели фирма планирует начать совмещать стратегию расширения рынка
3. Реакция на владельцев. Владельцы предприятия не ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы; владельцы предприятия допускают среднюю степень риска, поэтому не ограничивают гибкость руководства. Кроме того, за всю историю существования фирмы выбор стратегии оправдывался прибылью и успешным развитием предприятия.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент привести к развалу организации. Сознавая это, руководство окружило себя преданными и ответственными сотрудниками и отношения, основанные на доверии, подкрепляются еще полномочиями и ответственными задачами, которые доверены этим сотрудникам. Таким образом, руководитель всегда имеет доступ к достоверной информации о положении дел, система контроля над работой сотрудников информирует о сбое в процессе функционирования фирмы, дружественное отношение между сотрудниками и грамотный подбор персонала позволяют регулярно проводить совещания, на которых оперативно, но информативно обсуждаются проблемы, пожелания и предложения. На этой стадии организации производства время для принятия решений сокращено до минимума, а развитая коммуникация позволяет предупреждать вероятные и начинающие зарождаться проблемы.