Значительный  рост эффективности деятельности организации  возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Менеджер в  мотивации персонала должен использовать совокупность материальных и нематериальных стимулов, знать, что является движущей силой для каждого сотрудника. 

Анализируя  вышеизложенное, можно выделить следующие признаки

эффективных систем стимулирования работников к производительному  труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада, без каких – либо серьезных временных задержек.
• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
• Признание работниками справедливости этой системы.
• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.[2 c.18]

Трудовые  конфликты в условиях кризиса на предприятии

Кризисные явления  на предприятии отражаются на морально-психологическом климате, как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми  конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут  иметь место, как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном  предприятии подавляющее большинство  наблюдаемых конфликтов принимает  форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса. [5 c.55]

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах  предприятий, находящихся в состоянии экономического кризиса, можно отнести:

• Отсутствие, как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
• Неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
• Недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
• Нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния, как у руководителей, так и у рядовых работников;
• Необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда, также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

В процессе развития конфликта  выделяются следующие  три фазы:

1. фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая точка» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая точка» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов. [15 c.64]

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии  должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

В данном случае менеджер должен занимать роль   «устраняющего помехи». Он должен уметь  улаживать данные конфликты, поскольку  менеджера можно определить, в  некотором роде, как психолога, который  может найти подход к каждому  своему сотруднику и помочь ему разобраться  в любой ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как итог проведенной  работы можно сделать следующий  вывод, что современный менеджмент переживает настоящую революцию. Традиционные подходы к управлению привлекают внимание, прежде всего к контролю над, людьми, достижению стабильности и эффективности производства, использованию  правил и процедур, созданию вертикальной структуры управления сотрудниками и достижению запланированных результатов (прежде всего, прибыли). Новый подход к менеджменту предполагает использование  энтузиазма и творческих способностей людей, поиск общих взглядов, норм и ценностей, открытый доступ к информации, поощрение командного труда, сотрудничества и партнерства, адаптацию организаций  к внезапным изменениям внешней  среды и достижение максимальной эффективности их деятельности.

     Для того чтобы соответствовать требованиям  рынка, общества в целом, менеджеру  необходимо постоянно повышать свою квалификацию, уровень компетентности в своем деле, совершенствовать свои способности, знания, имеющиеся навыки.

     Наряду  с вышесказанным менеджер должен быстро и правильно находить и  принимать решения относительно разнообразных проблем, постоянно  возникающих в процессе производства. Здесь уместным будет привести в  качестве примера слова известного американского менеджера Ли Якокка: «Качество хорошего менеджера –  это решительность». Многие менеджеры  оттягивают момент принятия решения, надеясь  со временем получить больше информации, гарантирующей надежную реализацию определенной программы. Это вполне естественное желание, особенно когда  речь идет о большом риске. Однако настоящий руководитель не может  действовать так. Разумеется, менеджер обязан собрать как можно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение  может оказаться ошибочным, если оно принято слишком поздно. Более  того, когда преобладающая часть  информации уже собрана, наступает  момент, когда можно оказаться  во власти закона убывающей доходности. Во-вторых, потому что, как правило, абсолютной уверенности не существует».

     Совсем  недавно важнейшим аспектом деятельности руководителей являлось выполнение непосредственных управленческих функций, т. е. планирование, организация, регулирование, контроль деятельности предприятий, изучение различных технологий производства и т. д. В настоящее же время  основной акцент сделан на умение управлять  коллективом, так как человеческому  фактору стало уделяться большее  внимание.

     Менеджер  в определенной степени должен быть тонким психологом, поскольку правильно  выбранный стиль руководства, благоприятная  рабочая среда, культура управленческого  труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают  значительное влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение  менеджера, его умение управлять  подчиненными, здоровый психологический  климат в коллективе способствуют росту  производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге  дают высокие показатели деятельности предприятия.

     Практика  показывает, что менеджеры, добившиеся хороших отношений с сотрудниками, основанных на взаимном доверии и  уважении, добиваются лучших результатов  в работе, большей отдачи от персонала.

     Обычно  менеджер независим от собственности  на капитал организации, в которой  он работает. Деятельность менеджера  заключается в производительном труде, характерном для условий  комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем  специализации работников, обеспечивающий связь и единство всего производственного  процесса. В рамках данного факта, основной задачей менеджера является обеспечение нормального существования  организации при любых изменениях ситуации, непрерывному выполнению работы в сложных условиях экономического кризиса.

     В заключение можно сказать, что  современный менеджер — это, во-первых, всесторонне развитая личность, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией для выполнения возложенных на него обязанностей. Во-вторых, это член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию.В-третьих, это личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальное отношение с коллегами. В-четвертыхработник, преданный компании и готовый защищать ее интересы, исполнитель определенной работы, делающий ее качественно и своевременно.

Список  литературы 

1. Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.-№12, 2009 – c.15;
2. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.-№3, 2008,c. 18.
3. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практ. пособие для студентов заочного образования. — М.: ИНФРА-М, 2007, с. 54.
4. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебно-практ.  пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001, с. 432.
5. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство: Учебник – М.,2007, с.55.
6. Ли Якокка Карьера менеджера: Деловая/бизнес литература – Прогресс,1991, с.35-37.
7. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Изумруд, 2003,с. 245.
8. Полякова А. Работа топ-менеджера в условиях кризиса// Я ТОП - №15, 2008- с.40.
9. Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник. М., под ред. Поршнева А.Г.,2007, с.38.
10. Ряховская.А.Н. Антикризисное управление предприятиями: Учебник. М.,2000, с.28.
11. Сироткин Д., Зинина И., Печерский А.  Планирование в условиях кризиса// АЛЬТ - №24,2009 – с. 23.
12. Федулова Л. И. Менеджмент организаций: Учебник. – М.: Либідь,2003, с.398-405.
13. Шпотов Борис. К вопросу об основоположниках менеджмента //Проблемы теории и практики управление - №2, 2007 – c. 36-47.
14. Юткина Ю. Менеджер в организации // Личные деньги - №11,2009 – с.12.
15. Ярмаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса: Учебник. М.,2000, с.64.