Основные роли и функции менеджера

Важным, также,  является владение  искусством завершать сделку. Большинство продавцов  успешно справляются с предварительными стадиями процесса продажи, а на последнем  этапе настолько бояться отказа покупателя, что часто позволяют  ему уйти, не совершив покупки.

Так же необходимо проводить систему квартальных отчетов фирмы, предоставляемых как подчиненными своему руководителю (линейному менеджеру), так и линейными менеджерами - топ – менеджеру. Нужно задавать своим ведущим работникам (и требовать от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?

На первый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязывать  служащих представлять своему боссу  отчеты о своей работе. Однако, система  квартальных докладов заставляет служащих отчитываться не только перед боссом, но  и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера  обдумывать собственные цели, но и  служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать  забвению свои мечты.

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим  непосредственным начальником, чтобы  обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у  него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного  документа, который начальник визирует своей подписью.

Твердый порядок письменного изложения  какой - либо идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно – часто даже не отдавая себе в этом отчета – высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого - либо другого.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом  причин. Во - первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во - вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В - третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Это самый лучший метод стимулирования новых подходов к решению возникающих проблем.

Другое  преимущество системы квартальных  докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она  создает ситуацию, при которой  люди всегда на виду. Очень трудно оказаться  затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал  отчитываться непосредственно перед  вашим начальником, а косвенно –  перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие  работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает  диалог между менеджером и его  боссом.   Однако, когда менеджер и его руководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им, по крайней  мере, четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит  сделать в ближайшие месяцы. У  них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения  между ними обычно улучшаются.

В действительности следует только поражаться тому, каких  больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в  своем деле и получающий от своего руководителя энергичную поддержку.

По истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.

Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких - то конструктивных решений. Человек сам понимает, что не в состоянии выполнять свою работу и просит перевести его на другую должность.

Для всех лучше, когда служащий приходит к  такому решению самостоятельно. Любая  компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте. Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше  шансы на ее решение.

Применяя  эту систему можно сделать  заключение о возможности возникновения  двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.

Другая  проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано.  Как правило, система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Работа  менеджера связана с постоянным риском, идти на риск можно только, если технологические и рыночные исследования подкрепляют интуицию. Можно действовать по интуиции, но только если предчувствия базируются на фактах.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен  слишком большим образованием.  В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать как можно  больше информации и прогнозных оценок. Но в какой - то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во - первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно.  Во - вторых, потому, что такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Если нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт.

Самые важные решения в корпорациях  фактически принимаются не коллективными  органами, не комитетами, а отдельными лицами.

А комитеты всегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения.

Единственный  способ настраивать  людей на энергичную деятельность – это  общаться с ними.

Вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория  может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с  сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что  вы уже сказали.

Другой  прием состоит в том, чтобы  до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что  она должна что - то реально сделать. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.

Хорошему  менеджеру нужно уметь слушать, по крайней мере, так же, как уметь  говорить: подлинное общение –  процесс двусторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям  стремление хорошо трудиться и проявлять  инициативу, нужно уметь внимательно  слушать. Самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками – это говорить сними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине.

Прежде  всего, такая речь требует серьезной  подготовки. Тут ничего не поделаешь, приходится, как следует подумать. Оратор может быть хорошо информированным  человеком, но, если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать  именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать драгоценное время у других людей.

Очень важно говорить с людьми на привычном  для них языке.

Со своими сотрудниками нужно  говорить предельно  четко и откровенно. Лучший способ создать у них деловой настрой -  раскрыть перед ними план действий и сделать их, таким образом, сознательными  участниками его выработки и  реализации. Нужно разъяснять им, какие  задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры  должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они эти цели достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, – это денежное вознаграждение и продвижение в должности.

Когда же служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его  обязанностей и предъявить ему более  высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже  сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда  он на подъеме, но никогда не следует  слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением с ним  вовсе выбить его из колеи и  лишить всякого желания поправить  дело. Менеджер должен уметь поддержать своих подчиненных, вместе с тем он должен проявлять строгость и великодушие одновременно.

Когда речь идет о том, чтобы предприятие  двигалось вперед, вся суть –  в мотивации людей.

 Вы  можете уметь выполнять работу  за двоих, но не в состоянии  быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных. Существует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого типа не любят, хотя их присутствие в компании и можно терпеть, если они обладают достаточно большими способностями.    Вместе с тем известная степень саморекламы естественна и даже необходима.

Существует  громадное различие между твердым  «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать  разрушительно. Человек, обладающий твердым  «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое  представление о том, чего он может  добиться, и решительно движется к  достижению своей цели.

Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно  нуждается в том, чтобы его  похлопывали по спине, чтобы его  похваливали. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных  он смотрит свысока. 
 

Менеджер  должен уметь работать в команде.

Самый верный способ глубоко разрабатывать  идею состоит во взаимодействии с  коллегами - менеджерами. Важное значение имеет умение работать в команде и обладать  искусством  межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным. Менеджеры должны  посвящать время совместным беседам, причем необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Ключ  к успеху вовсе не в информации - он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов необходимо  подыскивать  лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им как можно лучше выполнять возложенные на них обязанности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Организационная  схема Альфреда Причард Слоуна 

В США  практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой  научной организации производства. С конца XIX в. примерами эффективного управления были компании "Стандард Ойл", "Дженерал Электрик" и "Дюпон де Немур".  В основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное - долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966).

[9 c.38]

Корпорация "Дженерал Моторс", едва не потерпевшая  крах при прежнем руководстве, с  занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда  компании "Форд Мотор" и одержала победу благодаря реорганизации  управления, модернизации изделий, совершенствованию  учета и контроля, проведению научно-технических  и маркетинговых исследований. Созданный  им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия.

Когда фирма заинтересована в крупных клиентах в ходе конкурентной борьбы необходимо добиваться высокого качества продукции и внедрять научную организацию производства.