Необходимо  основательно изучать  производственную, финансовую и коммерческую стороны сферы функционирования фирмы.

Лидер не должен быть самовластным,  диктатором, не дающим своим работникам права творческого  выбора и роста. Необходимо уметь подыскивать подход ко всем коллегам по  фирме и за ее пределами. 

За филиалами, входившими в компанию должна  сохраняться  производственная и финансовая самостоятельность, что даст простор для сотрудничества. Однако, должна быть единая техническая, финансовая и ценовая политика, проводиться систематический учет имущества и активов .

Слоун предлагал сделать управление более  централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Он полагал, что руководитель не должен  действовать импульсивно, единолично принимая непродуманные  решения.

В условиях кризиса  необходимо уменьшить закупки ресурсов, направлять имевшиеся запасы на изготовление продукции, которую нужно распродавать по сниженной цене.

Должны  быть хорошо налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяет определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем.

Необходимо  ориентироваться на выпуск нескольких видов продукции разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

В компании обязательно должно быть высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров должны быть два комитета - финансовый и исполнительный. Главные инвесторы  контролируют получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивают качество бизнеса. Исполнительный комитет занимается общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав входят вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

По мнению Слоуна Текущее руководство осуществляют президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляют важнейшие отделы. Финансовый отдел проводит инвентаризацию запасов и оборудования, регулирует закупки, списывает устаревшую технику, контролирует денежную наличность. Производственный отдел отвечает за производство и экспорт, а также координирует работу нескольких групп отделений. Должен быть создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками. [9 c.42]

Оценка  деятельности должна быть всесторонней и опираться не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп - рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы.

Началось  формирование горизонтальных связей между отделениями - совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Основными предпосылками хорошего менеджмента  Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал  важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его  решения разрабатывается посредством "мозгового штурма".

К неотъемлемым качествам менеджера необходимо отнести умение создавать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела.

Все служащие обязаны повышать свою квалификацию - от обмена опытом на семинарах до обучения на различных курсах.

Психологии  внутрифирменных отношений следует придавать исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха.

Президент компании  строит отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих. В корпорации должна иметься хорошо разработанная программа поощрения менеджеров, что повышает их заинтересованность в эффективном управлении.

При управлении Слоун сделал так, что рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также "инвестиционный фонд" (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья.

Работа  менеджера лежит не только в производстве ради получения прибыли, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять "горизонты ответственности" и обретать образ мышления "государственных мужей, но от индустрии".

Во время  управлением компанией Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях.

Выработанная  под руководством Слоуна организационная  схема "Дженерал Моторс" считается  классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени.

Прежде  всего -  это следующие  свойства:

-умение  управлять - постоянное взаимодействие  опыта, знаний и воображения;

-приверженность  к фактам ;

-открытость  мышления;

-смелость - готовность идти на риск, рассчитав  его цену;

-справедливость - уважение прав других людей  и организаций;

-принципиальность - стремление отстаивать свою  точку зрения;

-лояльность  - готовность пожертвовать личными интересами в интересах дела;

-движение  вперед - создание условий для лучшего выбора.[13 c.47] 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3.  Направления РАБОТы МЕНЕДЖЕРА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

3.1. Особенности планирования в период экономического кризиса

В условиях кризиса многие компании потерпели  крах. Для эффективного управления компанией, для ее выживания  и  для того, чтобы остаться «на плаву» необходимо усовершенствовать и  преобразовывать основные функции  менеджера.  Главная функция, которая  должна быть выполнена на высшем уровне в таких условиях, это  функция  планирования.

При проведении исследования  выяснилось, каким должно быть управление компанией  в экономических условиях кризиса по мнению финансовых директоров и директоров по экономике.

Экспертами  по теме выступили топ-менеджеры  компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная  сеть «585».

Главным образом нужно рассматривать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное  внимание в исследовании уделено следующим  вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные инструменты имеются у практиков?  
 
 

Планом  — по кризису.

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению одного из директоров, именно «плановые показатели являются элементом  стабильности в хаосе кризиса». Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие  среднесрочности в кризисные  времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным  считался 1–3-летний план, то сейчас —  только на 1 год. Разрабатывать планы  необходимо  на год. Более длинные  — бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать  меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования.

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана  в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором  финансовых показателей, сколько указанием  к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Также руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления.

Для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию — переживание неприятностей  до их появления. Хорошо проработанный  план придает уверенность, что любые  сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми  особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой  инструмент, как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2–3 раза в месяц. Важно помнить, что  при значительной вариабильности и  гибкости среднесрочных и оперативных  планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: компания в кризисные времена  как никогда должна быть «динамически стабильной».

Важным аспектом в формировании плана для эффективного производства является выбор правильной антикризисной стратегии. 

Основные  антикризисные стратегии:

1. Минимальные издержки
2. Концентрация на компетенциях
3. Экспансия
4. Прорыв
5. Альянс

Таблица 3.2

Основные  антикризисные стратегии