Основные роли и функции менеджера

 

В ситуации кризиса планирование становится более  гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным  для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом  тоже совпадает.

Наиболее  сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая  степень неопределенности будущего.

«Неопределенность» 

Из опыта  экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

1.Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. В оперативном плане сознательно используется пессимистические предпосылки развития различных факторов и максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности.

2.Использование экспертных оценок сотрудников. Метод экспертных оценок является одним из основных для преодоления проблемы неопределенности. При проведении  сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ - менеджерами компании.

3.Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса.

4.Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: по сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и быстрые» решения по текущей ситуации. 
 

Ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование:

  Табл. 3.3.

Основные  этапы сценарного планирования

 

Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене.

На этом этапе  написания сценариев определяются показатели двух видов:  
1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев;

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев; 
 

Советы  экспертов

Табл.3.4.

Трудности внешнего окружения, которые необходимо тщательно проанализировать на предмет возможностей

В рамках опроса эксперты поделились прикладными инструментами и ноу-хау, выработанными в их компаниях.

Планирование  — это работа для всех топ - менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая  система планирования и методы прогнозирования  должны быть последовательны и не меняться  по поводу (и без повода) — надо быть последовательными.

Если  пессимистический вариант не позволяет  сохранить положительное сальдо  и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная  с мотивацией.

Кризис  является «лакмусовой бумажкой»  для менеджмента предприятия: насколько  эффективно мы можем реагировать  на негативное изменение внешней  среды и «гасить» его, насколько  мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе.[11 c.23] 

3.2 Решение проблем  организации в  условиях кризиса

Наем  персонала.

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников.

Задача совершенствования  качественных параметров персонала  зачастую неразрешима без притока  новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса  на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это  связано с необходимостью основательной  ломки имеющихся стереотипов  деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации.

Как правило, на вакантные  руководящие должности  набирают:

• Молодых квалифицированных работников;
• Достаточно честолюбивых работников;
• Работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру;
• С большой работоспособностью и выносливостью;
• Со стремлением к самоутверждению через достижение поставленных целей.

При отборе кандидатов на такие должности  учитываются:

• их профессионально - квалификационные характеристики;
• волевые и адаптивные качества;
• организаторский потенциал;
• состояние здоровья;
• стрессоустойчивость.

Чтобы снизить  риск при приеме на работу новых  сотрудников, целесообразно заключать  с ним договор с максимально  допустимым законом испытательным сроком  (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

Это дает управляющему составить правильное мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов – расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

                       Адаптация персонала к новым условиям 

Одним из важнейших  этапов реализации программы совершенствования  состава и структуры персонала  является адаптация оставшегося  персонала к новым условиям деятельности. Для улучшения структуры организации  в условиях кризиса проводится реорганизация, которая  влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала.

 К  отрицательным последствиям можно отнести:

• возросшую нагрузку на сотрудников;
• стрессовое состояние, как рядовых работников, так и  руководителей разных уровней;
• необходимость освоения работниками новых должностных функций;
• совмещение работ.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать  своевременную постановку перед  трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать  привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию  в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных  моментов является:

• слом социальной инерции персонала;
• изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива.

 Это обстоятельство  позволяет произвести оптимизацию  проектирования трудовых коллективов,  сформировать команды, в которых  потенциал каждого работника  будет использоваться наиболее  продуктивно.

Качественный  подбор команд позволит существенно  улучшить морально - психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации. Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации  зависит не только от того насколько  успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются  в изменившейся социальной среде. Успех  адаптации определяется, прежде всего  тем,  удалось ли сформировать новые  стереотипы трудового поведения  работников, позволяющие организации  выйти из кризисного состояния. 

Экономический кризис, изменение условий и вида работы, выполняемых функций, изменение  состава коллектива – это стресс для персонала. 

Идеальным вариантом  является тот, при котором менеджер, сам разобравшись досконально в  целях и задачах, предоставит  план действия своим подчиненным  и вместе с ними обсудит все  плюсы и минусы и вовлечет в  работу.[1 c.15]

             Проблемы стимулирования работников

Стимулирование  труда работников является одной  из ключевых функций современных  систем управления персоналом. Под  стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к  повышению производительности и  качества труда.

Вместе с изменениями  воззрений на место и роль работника  в производственном процессе меняются и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, их интересы и, непосредственно, повышение по карьерной лестнице.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет  найдено рациональное сочетание  экономических и неэкономических  стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система  экономического стимулирования, тем  более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии  серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.