Організація як об'єкт управління. Системна модель менеджменту організації

• Багатоланкові технології, що характеризуються серією взаємопов'язаних завдань, які слід виконувати послідовно (наприклад складання автомобіля).
• Посередницькі технології, в основі яких лежать зустрічі людей, які бажають бути взаємозалежними. Прикладом може бути діяльність відділень банків, які, зв'язуючи вкладників із позичальниками, черпають фінансові ресурси з одного джерела, але не взаємодіють одне з одним.
• Інтенсивні технології, які характеризуються багатосторонніми обопільними зв'язками між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи. Тому, наприклад, у лікарнях на так званих п'ятихвилинках розглядають складні випадки лікування пацієнтів, за необхідності скликають консиліум тощо.

      Стрижнем  внутрішнього середовища організації є людські ресурси.

      Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку. Таким чином, формування організаційної культури є логічним завершенням роботи менеджерів підприємства з іншими, розглянутими вище компонентами внутрішнього середовища, своєрідним «відображенням» їхніх змін і вдосконалення. Її можна вважати основою потенціалу організації. ( рис. 5).

 

      Рис. 5. Модель внутрішнього середовища організації

Організація й зовнішнє середовище

      Зовнішнє  середовище — це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних і міждержавних інституціональних структур та інших зовнішніх (відносно підприємства) умов і чинників,і що діють у глобальному оточенні. Вона зумовлює рівень визначеності, в умовах якого приймаються управлінські рішення.

      Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої та опосередкованої дії.

      Середовище  прямого впливу на організацію утворюють певні суб'єкти — споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи, фінансово-кредитні установи та інші зовнішні агенти й контрагенти. Це середовище ще називають середовищем завдань, тому що до нього входять елементи, які безпосередньо пов'язані з операціями організації.

      Середовище  непрямої дії охоплює матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інституції, інші чинники, що впливають на організації опосередковано. Цим чинникам властивий високий рівень варіативності, невизначеності й непередбачуваності.

      Загальний стан економіки, тенденції її розвитку час від часу змінюють економічне середовище господарювання. До цих факторів належать: рівень і темпи інфляції, зростання і спад виробництва, коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн, оподаткування, умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка, рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців, платоспроможність контрагентів тощо. Останнім часом дуже великого значення набула глобалізація економіки.

      Політичні чинники. Ця група факторів постійно має бути в полі зору керівників підприємств передусім у нестабільному соціально-економічному й політичному середовищі, яке складається в період трансформації економічних відносин.

      Соціокультурні  чинники. Ці фактори формуються в рамках конкретного товариства й відображають особливості основних поглядів, цінностей і норм поведінки людей, що впливають на прийняття управлінських рішень. До них належать: ставлення людей до самих себе й до інших, до суспільних інституцій, до природи, до основних культурних цінностей тощо.

      Науково-технічні чинники. Нерівномірний перебіг науково-технічного прогресу, розбіжність у просторі й часі створення та використання технічних новинок вимагають врахування підприємствами рівня й тенденцій техніко-технологічного розвитку й того, як його досягнення використовують конкуренти.

      Екологічні  чинники. До основних факторів впливу на довкілля, які слід враховувати і прогнозувати в підприємницькій діяльності, належать: обсяги викидів у середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем і великих технологічних утворень — гідротехнічних споруд, газо- і нафтогонів, тунелів тощо; кількість і якість продукції, що виготовляється, її безпечність і утилізаційна придатність; стан природного середовища, в якому розташоване підприємство (до й після реалізації запланованої стратегії розвитку) й розміри можливих незворотних негативних наслідків.

      Отже, зовнішнє середовище організацій є складним, мінливим, взаємопов'язаним і досить невизначеним. Організації, прагнучи зменшити рівень невизначеності зовнішнього середовища можуть застосовувати дві стратегії — пристосуватись до змін або в пливати на середовище з метою зробити його більш сприятливим для свого функціонування. Перша стратегія може бути реалізована завдяки створенню гнучких організаційних структур з високим рівнем децентралізації влади. Друга стратегія, як правило, доступна лише великим фірмам або таким, які об'єднуються з метою збільшення своїх можливостей. Для впливу на зовнішнє середовище вони можуть використовувати й потужну рекламу та засоби РR, і політичну діяльність, яка б лобіювала їхні інтереси, і входження в асоціації з подібними до себе. Вразливість малого бізнесу значною мірою й пояснюється тим, що лише дехто з підприємців-початківців досконало володіє мистецтвом передбачувати зміни в зовнішньому середовищі, а змінювати його на свою користь їм не під силу.

      Основні необхідні для розуміння міжнародного бізнесового середовища фактори можна згрупувати у три великі сфери (рис. 6).

      Характеристики  зовнішнього та внутрішнього середовища можуть бути представлені чотирма  елементами: взаємозв'язок факторів; складність; рухливість; невизначеність.

      В першу чергу, необхідно визначити  складові успіху організації (виживання, результативність і ефективність, продуктивність і практична реалізація).

      Виживання — можливість існувати як можна довше — є найпершим завданням більшості організацій. Для того, щоб залишатися сильними, більшості організацій доводиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи ті, котрі відповідають потребам зовнішнього світу, що змінюються.

Результативність  і ефективність. Щоб бути успішної протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своя цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами відомого дослідника в галузі управління П. Друкера, результативність є наслідком того, що «робляться потрібні, правильні речі», а ефективність, що «ці самі речі правильно створюються». Як перше, так друге однаково важливо.

      Продуктивність організації на всіх рівнях є найважливішим чинником виживання й успішності організації в умовах конкуренції.

      Практична реалізація — один з найважливіших моментів, про які необхідно постійно пам'ятати, це той, що управлінські рішення являють собою лише ідеї. А ціль управління — це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним рішенням вважається таке, котре реалізується практично, перетворюється в дію — результативно й ефективно.

      

 

      Рис. 6 .Основні фактори міжнародного середовища

      Можна виділити три головних принципи успішного управління: узагальнення, ситуаційний підхід, інтегрований системний підхід. 

Життєвий  цикл організації  та особливості управління на кожній стадії життєаого циклу

       

      

Зрілість

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Зародження

Рис. 7. Життєвий цикл організації (типова крива) 

Таблиця 5. Стадії розвитку організації 

 

 

      На  різних стадіях життєвого циклу  організацій управління має свої характерні особливості (табл. 6) [6].

      Таблиця 6. Менеджмент на різних стадіях "Життєвого циклу підприємства"