Организационные структуры управления

Автор: Пользователь скрыл имя, 24 Февраля 2012 в 22:00, курсовая работа

Описание работы

Эти изменения в обществе настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, мы должны начать перестройку с самих себя. С легкой руки американцев этому всему есть весьма емкое определение – “challenge”. Наиболее подходящий эквивалент в русском языке – “вызов”. А вызов – это, как известно, весьма серьезный риск потерпеть неудачу, но в то же время и шанс на успех.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...5
1. Организация рабочего места …………………………………………………….8
2. Анализ структуры управления предприятием…………………………………11
2.1. Понятие и факторы формирования организационных структур…………...11
2.2. Типы организационных структур управления ………………………………13
2.3. Виды организационных структур управления………………………………15
2.4. Линейная организационная структура управления …………………………16
2.5. Функциональная организационная структура управления ………………..18
2.6. Линейно-функциональная организационная структура управления ……...20
2.7. Штабная организационная структура управления ………………………….22
2.8. Линейно-штабная организационная структура управления………………..24
2.9. Дивизиональная организационная структура управления……………….…26
2.10. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура
управления …………………………………………………………………….…...28
2.11. Проектная организационная структура управления……………………….30
2.12. Матричная организационная структура управления………………………31
2.13. Анализ структуры управления ООО ПКФ «Кредо»……………………….33
2.14. Структура управления ООО ПКФ «Кредо» (Рис. № 10)…………………..38
2.15. Усовершенствованная структура управления ООО ПКФ «Кредо»
(Рис. № 11)…………………………………………………………………………..39
3. Охрана труда……………………………………………………………………..40
4. Заключение……………………………………………………………………….43
5. Литература………………………………………………………………………..45
6. Приложения…………………………

Работа содержит 1 файл

Содержани4.doc

— 342.50 Кб (Скачать)

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные -  носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - принятие и реализация управленческих решений, а также движение информации осуществляется между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

 

Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Названные выше составляющие организационной структуры управления

между собой тесно взаимосвязаны: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Факторы формирования организационной структуры:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между  ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы на время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти  отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

7. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии

В общем, стоит отметить, что проектирование оргструктур на современном этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления.

 

2.2. Типы организационных структур управления

 

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер[5]. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии. Ключевые положения данной модели таковы:

                                          Принцип иерархичности уровней управления: нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему уровню.

                                          Принцип соответствия полномочий и ответственности работников.

                                          Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

                                          Принцип стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей  и задач.

                                          Обезличенность выполнения работниками своих функций.

                                          Принцип квалифицированного подбора: найм и увольнение с работы производятся в соответствии с квалификационными требованиями.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Однако бюрократическому типу  присущи недостатки. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый, из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

     В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан пред-

принимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости  к

 

быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную «молодость». Органический тип структуры отличается  от традиционной бюрократической иерархии более высокой гибкостью, меньшей связанностью правилами и нормами. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

                                          Решения принимаются на основе обсуждения.

                                          Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

                                          Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

                                          Творческий подход к работе.

                                          Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

                                          Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

                                          Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации, но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

 

2.3. Виды  организационных структур управления

 

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому (иерархическому) или органическому типу.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

1. Линейные (административное подчинение);

2. Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

3. Межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления.

К бюрократическому типу относятся:

     линейная;

     функциональная;

     линейно-функциональная;

     штабная;

     линейно-штабная;

     дивизиональная;

К органическому типу относятся:

     бригадная (кросс-функциональная);

     проектная;

     матричная (программно-целевая);

 

 

 

 

2.4. Линейная  организационная структура управления

             

Это одна из простейших организационных структур управления. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения  его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) давать распоряжения его подчиненным. (См.  рис. № 1) .

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки[6]. (См. таблицу № 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества

Недостатки

1.      Четкая система взаимных связей;

2.      Согласованность действий исполнителей;

3.      Простота управления;

4.      Оперативность в принятии решения;

5.      Ясная ответственность.

 

1.         Высокие требования к руководителю и его перегрузка;

2.         Отсутствие подразделений по планированию и подготовке решений;

3.         Затруднительные связи между инстанциями.

 

 

Таблица № 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Функциональная  организационная структура

управления

 

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления существует наряду  с линейной структурой управления предприятием.

Функциональное управление осуществляется  наряду с линейным управлением, что создает двойное  подчинение для исполнителей.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Функциональная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. (См. таблицу № 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица № 2

 

Преимущества

Недостатки

1.            Освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов;

2.            Возможность использования опытных специалистов;

3.            Уменьшение  потребности в экономистах.

1. Усложнение взаимосвязей;

2. Затруднение координации действий по управлению;

3. Проявление тенденции к чрезмерной координации.

 

Информация о работе Организационные структуры управления