Историческое  и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается  обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие  испытывает свои возможности в налаживании  массового производства, а отношения "начальник - подчиненный" выводятся  на адекватный требованиям внешней  среды уровень.

     Американская  корпорация "Дженерал Моторс" была одной из первых организаций, которой  удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В  условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить  самостоятельность крупных подразделений  и, предоставив им право самим  реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в "центры прибыли". Это смелое управленческое решение  было предложено и реализовано президентом  компании А.Слоуном, назвавшим новую  структуру "скоординированной децентрализацией". В дальнейшем такая организационная  структура получила название дивизиональной.

     Основная  идея состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений  и наделении их широкими правами  административно-хозяйственной деятельности.

     Дивизиональные  структуры широко используются в  практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при  значительной территориальной разобщенности  подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

     Безусловными  достоинствами дивизиональной структуры  являются:

• расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
• выделение подразделений как "центров прибыли", что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям;
• руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
• широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

     Вместе  с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед  руководством компании ряд новых  проблем. Прежде всего возникают  трудности с распределением общеорганизационных  расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов  и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

     Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним  их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные  стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую  оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (см. табл. 1).

Таким образом, широкое распространение  линейно-функционального и дивизионального  построений организаций вполне обоснованно.

Таблица 1 - Сравнительный анализ организационных  структур

     Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений  во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

     Как правило, диверсифицированное производство организационно оформляется в виде дивизиональной продуктовой структуры  и поэтому возникает определенная потребность в одновременной  реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального  подхода. Это проявилось в распространении  матричных структур.

     Матричные структуры представляют собой сложные  организационные построения, ориентированные  на нововведения и предъявляющие  особые требования к персоналу (в  частности - линейным руководителям) и  уровню координации различных работ  в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной  внешней среды. Поэтому матричные  структуры получили широкое распространение  в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина. Однако серьезный  недостаток матричной организации  деятельности - ее сложность - порождает  множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения.

Таблица 2 - Особенности матричной структуры

     Представляется, что ограниченность использования  матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы  научно-технического прогресса и  отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких  организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко  ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации  и организационного обособления.

     Анализ  сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной  структуры дает серьезные основания  для обоснования выбора ее конкретного  типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при  принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.

     Прежде  всего, на выбор организационной  структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов  организации увеличивается число  уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем  самым создаются условия для  специализации управленческого  труда и выделения функциональных подразделений. С определенного  этапа развития фирмы усложняющаяся  структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность  управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений  и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

     Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной  компанией, также предопределяют особенности  ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность  отдельных подразделений обусловливают  появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов  деятельности таких подразделений  и/или возможное их объединение  приводят к появлению организационной  структуры дивизионального типа.

     Важнейшим фактором структурной динамики предприятия  выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости  и скорость изменений. Наконец, одним  из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически  сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических  руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело  использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих  основными подразделениями. Как  правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства  принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое  поведение и такие структуры  недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных  условиях переходного периода.

Заключение

     В заключение, что все рассмотренные  организационные построения в известном  смысле одинаковы, представляют собой  один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном  отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.

     Таким образом, организационную структуру  управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном  подходе к изменениям предприятия  и его окружающей среды.

     Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

1. Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности.
2. Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры.
3. Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению.
4. Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера.
5. Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

 
Литература

1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. - М. 2005.
2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000, № 1. - С.25-31.
3. Белоусов А. Экономическая стратегия России: переход к управлению долгосрочным развитием // Проблемы теории и практики управления. - 2007, № 9. - С.8-14.
4. Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. - М: Издательство "Финпрес", 2001.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1996.
6. Минцберг Г. Структурирование организаций / Стратегический процесс. - СПб: Издательство "Питер", 2001. - С. 254-280.
7. Менеджмент организации: современные технологии./ Под редакцией Н.Г.Кузнецова, И.Ю.Солдатовой. Серия "Учебники и учебные пособия". Ростов-на-Дону: Феникс, 2002
8. Сравнительный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. С.Э.Пивоварова / . - "ПИТЕР", 2006
9. Филонович С.Р.Поиски российской модели менеджмента. Взгляды инсайдеров.// Российский журнал менеджмента №3, 2004 С.3-16