Организационные структуры управления

     В стратифицированных структурах на одном  уровне управления применяется один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных  структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

     В первой половине ХХ века доминирующими  были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно  переходить к дивизиональным структурам.

     В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться  к меняющимся внешним условиям и  изменению целевых установок.

     К гибким структурам можно отнести  проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная  работа отдельных подразделений, что  дает возможность руководителям  подразделений самим принимать  решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

     Несмотря  на то, что иерархические структуры  управления в настоящее время  признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

     Наличие в любой иерархической системе  указанных недостатков ведет  к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается  влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы  управления по аналогии с медицинским  термином, характеризующим наличие  болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных  мер по коррекции действия системы  управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

     Преобладание  в деятельности лиц, принимающих  решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании  с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

     Стремление  менеджера деловой организации  к излишнему проявлению своей  власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению  конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально  работать, отвлекают их на решение  проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все  это, в конце концов, ведет к снижению производительности труда.

     Основная  сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они  носят объективный характер и  присущи любой иерархической  системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

     Среди них можно выделить два главных  направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых  организаций. В рамки этого направления  входит разработка законодательных  актов, регулирующих экономическую  деятельность. Второе - с введением  в иерархическую систему управления деловых организаций методов  управления, характерных для общественных организаций.

     Исполнительная  власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается  на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие  при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации  к информации, коллегиальный метод  принятия решений.

     В качестве примера использования  в структурах управления деловых  организаций приемов, характерных  для общественных организаций, можно  привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и  предусмотрена выборность руководителя.

     Характеризуя  воздействие внешних организаций  на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных  системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния  общественных организаций, действующих  на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей и т.д.

Тип иерархической системы

     Современный тип иерархической структуры  управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

     Линейная  структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рисунок 4. Линейная структура управления

     В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса.

 

Рисунок 5. Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель;

И - исполнитель 

Рисунок 6. Линейная структура управления: звезда

Р - руководитель;

И - исполнитель 

Рисунок 7. Линейная структура управления: колесо

Р - руководитель;

И - исполнитель 

     Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рисунок 8. Линейно-функциональная структура управления

     Линейно-штабная  структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рисунок 9. Линейно-штабная структура управления 

     Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рисунок 10. Матричная структура управления

     Программно-целевая  структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

     Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

     Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

     Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Дивизиональная  структура управления

     Разновидностью  иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная  структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского  слова division - отделение), первые разработки, которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

     Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми  перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой  право жесткого контроля по общекорпоративным  вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.д. Поэтому  этот тип структуры нередко характеризуют  как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при  сохранении координации и контроля).

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации  по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     В результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения могут  рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности  работы.