В то же время дивизиональные структуры  управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной  с необходимостью формирования промежуточных  уровней менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п., в  которых управление строится по линейно-функциональному  принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту  затрат на содержание управленческого  аппарата.

     Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий  для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять  внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала  сочетаться с жесткой системой финансового  контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами  проявились и негативные стороны  дивизиональных структур. Открывшиеся  возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали  в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его  экстремальной форме привел к  появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в  условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции  потеряли управляемость и потерпели  банкротство. Также серьезным недостатком  дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Программно-целевые  структуры

     Одной из самых главных проблем ОСУ  постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

     Современными  модификациями программно-целевых  ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие  структуры в свой менеджмент. Это  наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия  рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном  предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют  несколько разновидностей в зависимости  от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;
• их целевой направленности и сложности;
• от степени формализации и самостоятельности деятельности.

     Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной  структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом  столетии. Следует отметить, что  существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или  организации без ОСУ. Последователи  этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

 
Сравнительный анализ линейно-функциональной, дивизиональной и  матричной структуры  организации

     Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают  и изменяют, рассматривают как  предпосылку достижения высоких  результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую  внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет  роль несущей конструкции предприятия.

     Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов  департаментизации. Простота и ясность  функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты  и ориентировать членов организации  на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная  организационная структура создает  благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и  в то же время позволяет успешно  реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

     Обусловленная теми или иными управленческими  решениями организационная структура  предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения  в составе собственников и  высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как  правило, трансформацией структуры  организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его  решающим фактором - смену команды  управленцев.

     Структурные трансформации российских предприятий  и органов власти зачастую формальны, с экономической точки зрения мало что изменяют и не затрагивают  сущности организационных процессов. Перестройка организационной структуры  происходит в рамках устоявшихся  форм и отражает процессы интеграции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение новых ее видов.

     Логика  развития и основное содержание типичных организационных структур, их российская специфика выглядят следующим образом.

     Индивидуальные  и семейные частные предприятия  чаще всего имеют элементарную или  линейную организационную структуру. Это обусловливается однотипностью  и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся  видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация  труда минимальны. Двухуровневая  управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и  исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может  быть также присущ низовым звеньям  более зрелых организационных форм.

     В элементарно-линейных структурах упрощен  процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование решений не занимает много времени, ответственность  за последствия ясна и конкретна. Это позволяет не только быстро реагировать  на изменения рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

     Однако  такая архитектура организаций  открывает широкий простор субъективизму  руководителя, непосредственно отражает противоречивое сочетание институциональных  и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует  внимание руководства на вопросах текущей  деятельности организации, оставляя в  стороне стратегические перспективы  фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих  чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние  факторы и приспособление организации  к состояниям внешней среды. В  некотором смысле это напоминает плавание по "рыночному морю" в  крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.

     Как вариант преодоления указанного недостатка формируются линейно-штабные  организационные структуры. В роли штаба выступают специальные  подразделения или специалисты  при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный  пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения  позволяют осуществить более  глубокую подготовку решений и тем  самым избавить линейного руководителя от рутинной работы. Серьезный недостаток такого подхода - тенденция к излишней централизации и преувеличение  роли штаба.

     Количество  предприятий, функционирующих в  рамках таких элементарных и линейных структур, достаточно велико, разнообразна и их отраслевая характеристика - торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство и образование, разного рода посредничество, консалтинг и аудит. Однако все они базируются на одном основании: выбранная сфера деятельности допускает незначительные ее масштабы и предполагает индивидуального потребителя.

     Преодоление недостатков рассмотренных организационных  структур и расширение перспектив их существования и экономического горизонта развития возможно с увеличением  масштабов деятельности организации, развитием разделения труда, специализации  менеджмента. Это воплощается в  структуризации предприятий на основе линейной и функциональной департаментизации.

     Линейно-фукциональные  организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее  время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие  весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

     Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений  от решения общеорганизационных  управленческих задач позволило  резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект.

     Передача  текущего управления руководителям  линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют  высшему руководству сосредоточиться  на решении стратегических проблем  развития предприятия, обеспечить его  наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

     Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные  возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения  родственных производств. С развитием  предприятия изменяется и "набор" функциональных отделов, а также  содержание выполняемых ими задач.

     Однако  было бы неверным не замечать очевидных  организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.