Организационное поведение

 

 

3.5. Стили руководства

 

Различ. след. стили управления: *авторитарный;*демократический; *нейтральный.

Авторит-ть харак-ся единоличным принят. решений руководителем, жестким контролем со сторон. руков-ва, отсутств-м интереса работников.

Демокр-ий стиль предполаг. делегиров-ие полномоч. с удержанием ключ-х позиций у лидера. Принятие решен. разделено по уровн. участия. Сильные стороны дем-го стиля: *усиление личн. Обязательств по выполнению работы через участие в управлении, развитии взаимн. контроля и самоконтроля. Слаб. стороны: большое кол-во времени в реализац. вопроса.

Нейтральности. Снятие руков-м с себя ответс-ти и самоустранение от власти в пользу группы, но в то же время исполнении конкр. функций управления. Данный стиль упр-я имеет след. недостаток:  потеря скорости в координации решения и времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1 Природа и последствия  конфликта

 

Конфликт – ситуация, когда сознательное поведение людей одной из сторон (личность, группа) вступает в противоречия с интересами другой стороны.

Элементы конфликта:

- причина;

- участники конфликта.

Роль конфликта  бывает (по последствиям):

- деструктивной

Формы проявления:

1.Ухудшение морального климата  в коллективе

2.угроза сотрудничества в орг-ции  в будущем

3.непродукт-ая конкуренция.

4.непонимание и неприятие целей  др.стороны.

5.взаимод-е и общение конфликтующих  сторон

6.решение реал. проблемы отходит  на 2-ой план

- конструктивной

1.активный обмен информацией

2.согласование различных позиций

3.стремление сторон понять друг  друга

4.повышение мотивации

Обсуждая расхождения  во взглядах принимаются решения  творческие, что способствует выработке  решения и улучшению результатов.

 

 

 

 

 

 

 

4.2 Причины конфликтов  в организации

2 группы причин:

• Причина орг-го хар-ра, связ-я с :

- распред-м рес-сов, кот.ограничены  и кажд. сторона притендует на  ее больш. часть

- взаимозавис-ть задач  обусловлена синхронизацией фукц  кажд. из эл-тов

-выполнен. общей задачи  либо отдельн. работы зависит  от выпол-я 1й стороной его  части и сторона не справляется

- по разному видят состояние  объекта в буд-м

- различие во взглядах  приводит к расхождению подходов  к задачам, уаст-ки по разн  оценивают проблему

- неудовлетворит-ть коммуникацией  может мешать отдельн работникам  правильно оцен-ть ситуацию,это  выст причиной для нов конф-в

• Причины, обусловленные личностн особенностями сотр-в (кажд ч-к имеет свои ценности и представления):

- соц-демогр-е хар-ки(возраст,обычаи)

-(не)умение контролир-ть  свои эмоции

-склонность к враждебности/ доброжелат-ти

-тревож-ть /спокойствие

- спокойствие/агрессия

- самооценка(уровень самоуважения)

- знание и опыт

• Причины, основыв на человеч взаимоотн-х(чувства,эмоции,симпатия,антипатия,реакция на повед др людей)
• Причины на основе субъективн оценки событий и отношений

 

 

 Типы конфликтов:

• Внутриличностный конфликт, возникающ внутри ч-ка по различн прич-м(субъекту предлаг противореч-е треб-я в рез-тах его работы или треб-я несопоставим с его внутр убеждениями; внутриличн-й конф связан с низк степенью удовлетворенности, стрессом, с перегрузкой или недогрузкой на работе и т.д.)
• Межличност конфликт(2 и более чел-к, противопоставляющ себя;причиной могут быть неудовлетв-ть коммуникациями, рез-т борьбы за огранич-е рес-сы,несовпаден хар-ров,взглядов,ценностей и др)
• Между личностью и группой(может быть в формальн и неформальн группах)
• Междугрупповой(столкновение 2 и более групп, несовпадение целей,интересов и др)

По уровням  управления организации:

- внутриорганиз-й конф, связан-й с ошибками распределения власти, ош-ки в пректировании отд-х работ,либо орг-ции в целом(вертикальный(начальник-подчиненный;эти конфликты зависят от целей, ур-ня власти,ур-ня коммуникаций,орг-й культуры и др) и горизонтальный(равный статус))

-линейно-функциональный конф (возн-т при отношении к работе,либо сторон друг к другу основывается на эмоциях, в отношениях линейных руководителей с подчиненными)

- ролевой конф(сотруднику поручают неадекватн его роли задание,как рез-т внутриличност-й и межличн-й конфликт)

- внутригрупповой конф(при сталкновен интересов внутри группы,что отраж-ся на рез-х работы группы)

 

 

4.3. Процесс и фазы  развития конфликта

 

Конфликт проявляется  не сразу и протекает как процесс, в котором выделяют сл. фазы:

1. возникн. конфл. ситуации – конфл. ситуация может сглаживаться, если исчезает объект, породивший саму проблему, в противоположном случае, проблемы продолжают нарастать и перетекают в инцидент;
2. инцидент – может возникнуть целенаправленно, а может в силу случайных объективных или субъективных ситуаций

Поведение сторон в ходе инцидента:

• агрессия
• капитуляция
• манипуляция
• принуждение
• компромисс
• сотрудничество

3. кризис

4. заключительная фаза – конфликт исчерпывается, устраняются или самоликвидируются его причины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.4 Методы управления  конфликтной ситуацией

 

1. Структурные  методы:

1.1 направленные на предупреждение  конфликтов. Представляют собой  совокупности мероприятий организационного  характера (улучшение условий  труда, вознаграждение за определенные  заслуги). При этом методе используются  разъяснения требований к работе, введение систем вознаграждений, постановку комплексных целей. 

1.2 направленные на разрешение  конфликтов, которые получили свое  развитие.

Меры:

- разъединение участников  конфликта 

- изменение рангов оппонентов 

- примирение сторон 

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

Например, объединение отдела труда и заработной платы и  отдела кадров в отдел развития персонала.

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;

2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

 

2. Межличностные  методы:

2.1 уклонение (стороны  пытаются уйти от конфликта,  обойти ситуацию). Такое пассивное  поведение позволяет сохранить  свои интересы, не соблюдая чужих.  Данный подход дает возможность  успокоиться, используется, когда  конфликт не созрел или участники  не заинтересованы в его разрешении. А если причина конфликта объективна, то уклонение ведет к проигрышу. 

2.2 сглаживание (приспособление). Поведение сторон направлено  на недопущения разногласий и  сохранение отношений сторон. Одна  из сторон уступает другой, ориентируясь  на результат. Уместен, если  одна из сторон не заинтересована  в разрешении конфликта. Может  рассматриваться как временное  перемирие, т.к. проблема не  устраняется. 

2.3 принуждение. Решение  конфликта в свою пользу любой  ценой. Кто предпочитает этот  стиль, не интересует мнение  оппонента, ведет себя агрессивно, используя власть. Проигравший не  смиряется с поражением и конфликт  разгорается с новой силой.  Если ситуация разрешается с  обеих сторон, то сам стиль  провоцирует возмущение оппонента.  Если руководитель использует  этот стиль, то это подавляет  инициативу подчиненных. 

2.4 компромисс. Предполагает  позиционный торг, в рамках этого  выгоды и потери делятся поровну,  достигается усредненный баланс  интересов, при этом обе стороны оказываются не в проигрыше. используется в практике.

2.5 сотрудничество. Предполагает  совместный поиск и устранение  причин конфликта, т.е. разрешение  проблемы. Предполагает:

- психологический контакт 

- лигимизация негогласия.        

 

5.1 Значение организационной культуры (ок)

ОК-способ упр-я людьми и  ср-во обеспеч-я max успеха и эфф-ти орг-и. ОК обусловл взаимосвязью между ОП и менталитетом, поддерж-ем власти, удерж-ем орг-и как единого целого, участием в формир-и культуры общ-ва. Сущность ОК предполаг наличие отношений, поведения, предпол-я, результат. ОК предпол-я состоит из субкультур орг-и, т е когда ОК не мало видна, а сост из множ-ва локальн культур. Субкульт-ы уровней, подразд-й, групп, личн культура сотрудников. Личн культ- элемент ок, кот иногда невозможно изменить. В орг-ях есть фонд культуры, кот отвергает порядок ОК. В процессе форм-я и развития ОК проявл принцип рекурсии- возвр с некот св-в внутри системы. Устойчивость ОК зависит от:1) Толщины культуры, кот опред кол-вом значимости отношений, раздел-ых работниками. Важн элемент- орг дизайн, т е реализуемые в ходе принятия упр решений нормы и формы орг взаимод-я, а также стили упр-я. Нормы и формы орг взаимод-я проявл в след подсистемах: технологич(формализ-я необход-ти работы обор-я и соблюд технолог); форм-я орг-я подсист поведения;неформ подсист поведения(решение деловых задач и реал-ция сходятся в чел отн-ях);неформ межличн сист повед; отн-я индивида к индивиду. 2) Степень разделяемости культуры членами орг-и. сколько поддерж культуру. Форм-е культуры связано с опр-ем орг-и: состоянием среды в целом и отрасли. 3) Явка приоритета культуры. Целенапр форм-е ценностей и значений в целях одинак интерпрет-и схожих характеристик.

В форм-и ОК существ роль играют: 1. Перемена ценностей, кот отраж-ся на личн культуре сотрудников. 2. Неотделимость  форм культуры от матер мира(без  денег нет работы). Выдел субъективн и объективн составляющие ОК. Суб  исходят из разделения работниками  образцов предпол-ий, ожиданий. Суб  составляющая лежит в основе форм-я  стиля упр-я, поведения рук-ва в  целом, подходов к реш-ю проблемы. Объект сост-щая связана с физич  хар-ками орг-и(удобство помещений). Принятие орг-ей культуры зависит от специфики  отрасли, особенностей рынка и др изменений.

 

5.2. Критериальная основа поведения людей

Успех организации, как правило, определяется количеством извлеченной  прибыли. Но порой случается так, что многие предприятия становятся мало рентабельными, убыточными или  вообще разоряются. Это явление может  быть вызвано различными причинами. Одной из таких причин, может быть не соответствие организационной культуры. Основу организационной культуры составляет критериальная база, которая складывается из следующих элементов: