Организационная культура предприятия (организации)

     Из  данных анализа видно, что комплексный  показатель эффективности торговой деятельности (ресурсоотдача), комплексный  показатель финансовой деятельности, комплексный показатель трудовой деятельности  на протяжении 3-х лет имеют тенденцию  к снижению 
 
 

3.2. Основные направления совершенствования организационной культуры на современном этапе развития экономики 
 

    Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент организация столкнется с рядом  трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству Лоевского райпо не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

      Организация не может функционировать, если её работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писаных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру Лоевского относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

      Успех организации может в большей  степени зависеть от силы организационной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

      Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

- организация  конкурсов профессионального мастерства  среди работников организации,  установление особого ритуала  поощрения лучших по профессии,  возможно определение “человека  года” организации. Главное здесь  - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление  льгот и поощрений для сотрудников,  проработавших в компании определённое  число лет;

- расширение  выпуска рекламных материалов  и сувенирных изделий для сотрудников  компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление  Дня рождения организации со  статусом выходного дня для  сотрудников (по возможности);

- поддержка  сотрудников в формировании их  страховых и пенсионных фондов;

- создание  системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

    Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

    Совершенствование организационной культуры должно производиться  регулярно, не в полной мере, а частично, старые привычки забываются, а новые  творческие идеи ценятся в сотрудниках.

    Главным атрибутом в организационной  культуре каждой организации должно быть поддержание коллективного  духа работников всех уровней, всех профессий.

    Так же следует отметить что, как показывает практика, что люди (работники), обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности, что позволяет наиболее полно использовать их потенциал и предотвратить внутренние конфликты. Разрыв же в способностях руководителей и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспечивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения. Это, несомненно, играет важную роль, так как поддержание коллективного духа требует искоренение  малейших конфликтов среди персонала.

    Организационная культура влияет на деятельно организации по двум направлениям: первое – это когда культура  и поведение взаимно влияют, второе -  культура оказывает непосредственное влияние на то, как люди выполняют свою работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      В курсовой работе были освещены важнейшие  аспекты проблемы организационной  культуры, отражена актуальность данного  вопроса. Так же показано влияния  на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка  оценить организационную культуру Лоевского районного потребительского общества на основе главных её параметров.

      Организационная культура - это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

      Лоевское  райпо - организация, в которой уважают  личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты.

      Лоевское  райпо имеет уже сложившуюся  организационную культуру. Перед руководством райпо стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки.

      Изменения организационной структуры и  методов управления всегда затрагивают  условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.

      В работе произведен анализ культуры Лоевского райпо предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований.

      Предприятию необходимо осуществить следующие  изменения в организационной  культуре: организовать конкурсы профессионального  мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время.

      Я считаю, что на данный момент организационная  культура предприятия Лоевского  райпо соответствует тому уровню, который должен быть у относительно «зрелой» организации.

        Все изложенное выше призвано  показать значимость темы организационной  культуры и её формирования  для развития организаций и  личностей. Естественно, что организационная  культура не приносит доход  и прибыль сама по себе, хотя  привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

        На основе полученных знаний  можно разработать следующие  рекомендации и представить некоторые  ошибки в формировании организационной  культуры:

• К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.
• Не всегда разработанные миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из фирмы.
• Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям.
• Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).
• Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.
• Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.
• Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности - большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители «грешат» стремлением любой ценой удержать доселе «верный и успешный» персонал, в результате «новая» культура остается несформированной.
• Эффективную культуру часто формируют при слабом доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые ценности. Поэтому лучше сначала направить усилия на формирование доверительных отношений. Доверие - это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания.
• Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма .
• Клиентоориентированную организацию пытаются сформировать в «больной» организации (организация «больна», если она имеет такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей).
• Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.

      Работа  по формированию эффективной организационной  культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала. После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности , дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

      При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.). 
Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Очень не хотелось бы, чтобы «рисунок» культуры служил только украшением кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вейлл П. Искусство  менеджмента. – М.: Наука, 1989. – 347 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003. – 315 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1998. – 294 с.
4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2001. – 186 с.
5. Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003. – 348 с.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 220 с. – (Серия «Высшее образование»).
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1999. – 292 с.
9. Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2001. – 195 с.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. – 517 с.
11. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 418 с.
12. Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2002. - №1. – с. 5-7.
13. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 1989. – 318 с.
14. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.
15. Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 294 с.
16.  Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 415 с.
17. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 512 с.
18. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом., М.: ЮНИТИ, 2001. – 441 с.
19. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
20. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. // Иностранная психология т.3. - №5. - 1995. – 451 с.