Организационная культура предприятия (организации)

      по  производству полуфабрикатов мощностью 0,4 тн в смену

      скотоубойный  пункт мощностью 1,5 тн в смену.

      Материально-техническая  база заготовительной отрасли представлена следующими объектами:

      овощехранилище  контейнерного типа на 500 тн.

      картофелехранилище  на 120 тн.

      склад животноводческого сырья площадью 342 кв.м.

      2 склада вторичного сырья площадью 596 кв.м.

      квасильно-засолочный пункт емкостью 15 тн

      один заготовительный магазин, 4 заготовительных ларька.

Имеется также рынок площадью 830,4кв.м. на 116 торговых мест и 2 торговые объекта.

      Автотранспортный  цех насчитывает 34 единиц транспорта, из них 32 грузовых.

      Предприятия райпо оказывают широкий перечень платных  услуг населению района.

      Всего в системе райпо работает 445 человека, из них руководителей и специалистов 51 человек работников прилавка 90 чел. 
 

  2.2. Анализ организационной  культуры в организации. 

     Организационная культура – это специфическое  для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к  решению проблем.

     Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

     При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);
2. ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

     3)«символика»,  посредством которой ценностные  ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.[2].

     Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
• «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

     Зарубежные  и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

• ориентация на действия, достижение целей;
• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания;
• культурная организация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;
• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
• это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

     В Лоевском райпо, как и в любой  другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет  место организационная культура.

     Многие  организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

     Лоевкое райпо в рамках организационной  культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

     Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная  система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в организацию лучших в своей профессии людей;
• обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
• подбор новых менеджеров из числа работников организации, а не поиск их на стороне.

     Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности. [9, c.45-51].

     Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся  практику и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

     Смена руководства. Поскольку высшее руководство  является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

     Стадии  жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в  переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в  стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

     • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

     • работники не удовлетворены общим  состоянием дел в организации;

     С целью выяснить мнение работников о  существующей в организации организационной  культуре был проведен опрос: 

     Таблица 2.1-Опрос работников Лоевского райпо  о существующей в организации  организационной культуре