Операційний менеджмент

Одним із інструментів поліпшення корпоративного управління (а отже, й фінансової стійкості кредитної установи) є  збільшення кількості незалежних членів спостережної ради банку. Це стимулює розвиток капіталізації як системи  в цілому, так і кожного банку  зокрема.

Українські  банки, які прагнуть відповідати  міжнародним стандартам корпоративного управління, вже значно збільшили  кількість таких членів. Серед  них в більшості банки, власниками яких стали іноземні компанії. Членами  спостережних рад цих банків є  представники міжнародних організацій, фінансових установ, зокрема ЄБРР.

Стабільне функціонування банківської системи  визначають два фактори:

1. Ефективна діяльність органів банківського нагляду.
2. Підвищення рівня корпоративного управління в кредитних установах.

Процес  удосконалювання корпоративного управління є безперервним і тому потребує подальшого вивчення. При цьому головним предметом  дослідження має стати механізм розмежування інституту власників  та інституту управлінців, що, в свою чергу, гарантує ефективне розв'язання корпоративних конфліктів і захист економічних інтересів корпоративних  груп.

Зважаючи  на вище сказане, на нашу думку, високих  результатів в оптимізації операційної системи ПАТ «Европромбанк» може досягти саме налагодженням ефективної системи корпоративного управління, яка буде базуватись на таких заходах:

1. Запровадження чіткого розмежування сфери впливу власників і управлінського менеджменту. В першу чергу пріоритети в прийнятті рішень повинні віддаватися інтересам банку, а вже потім акціонерів. Тим більш, що успішність банку завжди в майбутньому веде до вигод власників.
2. Включення в спостережну раду незалежних менеджерів, на яких не мали б впливу ніякі фінансово-промислові групи.
3. Забезпечення високого рівня прозорості діяльності банку. Це є гарантом довіри до нього як з боку іноземних інвесторів, так і з боку населення.

Позитивний  вплив може мати також створення  ефективних комунікаційних систем та широкого зворотного зв’язку між  банком та клієнтами. В сумісності з  попередніми заходами це допоможе захистити  банк від рейдерських атак, негативних висловлювань в його сторону в засобах масової інформації, що має досить негативний вплив на діяльність будь-якої фінансової установи.Що стосується самої діяльності банку, то її варто оптимізувати перерозподіливши ресурси між сферами функціонування. Основним сегментом роботи ПАТ «Европромбанк» сьогодні є тільки кредитування. Це є досить ризиковим, зосереджувати всі активи тільки в одній сфері, що підтвердила теперішня дестабілізація банківської системи. Така ситуація спричинена наявністю високої частки малозабезпечених позик в кредитних портфелях більшості вітчизняних банків. Тому, варто частину коштів залучати в такі напрямки як прямі інвестиції, портфельні інвестиції (цінні папери), лізингові операції, операційно-касове обслуговування тощо. Дані види діяльності є менш прибутковими, однак менш ризиковими і можуть забезпечити фінансову стійкість банку.

3.2 Шляхи вдосконалення  операційної системи банку

        Дослідження операційної системи АКБ ПАТ «Европромбанк» показало, що основними недоліками в даній установі є недостатня прозорість діяльності та низький рівень диференціації активних операцій банку, що підвищує ризиковість його активів.

Загалом серед основних недоліків, які притаманні майже всій банківській системі  можна також виділити відсутність  ефективно налагодженого механізму  корпоративного управління, відсутність  незалежних членів спостережної ради, недостатній внутрішній контроль та аудит.Не зважаючи на те, що банківська операційна система сьогодні є найдосконалішою в порівнянні з іншими суб’єктами фінансово-економічних відносин, в кожній такій системі є свої недоліки, які потрібно виправляти. А якщо таких нема, то все одно ніяка система не є досконалою, адже постійний розвиток економічних відноси вимагає постійного вдосконалення систем діяльності. Умови функціонування постійно змінюються, тому, для того щоб утриматись на ринку потрібно постійно покращувати всі складові операційної системи від найвищого до найнижчого рівня, шукати ефективні способи та шляхи розвитку діяльності. Можна використовувати як уже провірені, так і нові ідеї, випробовуючи їх на практиці.

Стабільність  будь-якої системи полягає саме в  її постійній динаміці, адже суб’єкт, який досяг високого рівня і зупинився, скоро може опинитися на задньому плані. Тому що, досягти вершини набагато легше, ніж на ній втриматись. Забезпечуючи постійну динамічність кожна установа чи підприємство може швидко відреагувати на зміни в економіці, політиці чи суспільстві загалом. Для цього  потрібно тільки внести незначні коригування  в механізмі діяльності. Якщо ж  система не вдосконалювалася, а зупинилася на якомусь певному рівні, то будь-які  зміни є для неї критичними і опускають її на нижчу сходинку. Так і в сьогоднішній час, в  період економічної кризи, відбувається перерозподіл сфер впливу, виживуть тільки найактивніші учасники.Саме тому, кожному учаснику фінансово-економічних відносин та процесів необхідно постійно вдосконалюватись, не зважаючи на присутність чи відсутність недоліків в діяльності та на досягнутий рівень.[3,243-265c]

Сере  основних шляхів розвитку операційної  системи банку можна виділити наступні:

1. Забезпечення  прозорості діяльності банку.

2. Налагодження  ефективного механізму корпоративного  управління.

3. Залучення  до спостережної ради незалежних  менеджерів.

4. Створення  дієвих комітетів спостережної  ради.

Чим більше незалежних директорів у раді, тим  більше функціонує в ній комітетів. Це пояснюється тим, що головне завдання незалежного директора полягає  у виконанні ним фідуціарних обов’язків саме шляхом роботи у рамках відповідних комітетів ради [9, 37-75с]. З іншого боку, законодавство багатьох країн світу вимагає від банків, щоб комітети ради складалися переважно з незалежних директорів [7,84-98с]. В Україні такі вимоги відсутні, а фідуціарні обов’язки через високу концентрацію власності виконуються здебільшого формально.

5. Забезпечення  відкритості інформації щодо  винагороди посадових осіб банку.

Інформація  про винагороди за виконання своїх  обов'язків посадовими особами банку  відсутня в кодексах вітчизняних  банків. Така практика не відповідає міжнародним  принципам корпоративного управління, зокрема принципам прозорості і  підзвітності.

6. Захист  прав міноритарних акціонерів.

Більшість вітчизняних банків наголошує на проведенні політики найбільшого сприяння участі міноритарних учасників в управлінні банком та захисті їхніх прав. Та при цьому мало які кодекси містять реальні механізми участі й захисту прав міноритарних акціонерів. Лише кодекси деяких банків містять певні механізми захисту, але вони є досить алегоричними. Так, у випадках, передбачених законодавством, міноритарні акціонери мають право вимагати обов'язкового викупу банком акцій за справедливою ціною, якщо вони, міноритарні акціонери, голосували "проти" деяких прийнятих загальними зборами акціонерів банку рішень, які обмежують їх права

7 Забезпечення  контролю за інформаційними потоками  в банку.

У кодексах майже всіх банків зазначається, що банк постійно розробляє та впроваджує необхідні внутрішні механізми  для запобігання неправомірному використанню інформації, яка стала  відомою посадовим особам (інсайдерам банку) в ході виконання ними своїх  функціональних обов'язків. Та водночас не пояснюється, які ж саме механізми  використовуються банком у цьому напряміДо них належать відділ внутрішнього аудиту, формально підпорядкований наглядовій раді, який здійснює оперативний контроль за діяльністю правління банку; ревізійна комісія, підпорядкована акціонерам банку, котра здійснює системний контроль за фінансово-господарською діяльністю правління; комітет з аудиту в рамках наглядової ради, що спрямований на стратегічний контроль. Усі ці механізми системи внутрішнього корпоративного контролю багато в чому повторюють функції один одного, а проте не контролюють використання посадовими особами банку інсайдерської інформації.[5,73-86c]

8. Створення  чіткої та ефективної регламентної  бази.

Кількість внутрішніх положень, які регламентують  діяльність органів корпоративного управління в банках, є недостатньою для організації ефективного  корпоративного управління. До того ж  посилання на ці положення в кодексах є малозмістовним. Як правило, у посиланні  наголошується на важливості внутрішніх положень банку, які перелічуються  вибірково або не вказуються взагалі.

9. Усунення  конфлікту інтересів.

Контроль  з метою попередження у банку  конфлікту інтересів, який може зашкодити  його надійній роботі та подальшому існуванню, здійснює спостережна рада банку. Саме так визначає кодекс вітчизняного банку. Та водночас кодекс жодним чином не визначає конкретного механізму  вирішення наглядовою радою конфлікту  інтересів.

10. Забезпечення  ефективності служб внутрішнього  аудиту.

Ефективність  ради і вищого керівництва можна  посилити шляхом:

• визнання важливості аудиторського процесу і доведення цієї думки до відома банківських працівників;
• вжиття заходів, які посилюють незалежність і підвищують статус аудиторів;
• вчасного та ефективного використання висновків аудиторів;
• забезпечення незалежності головного аудитора через підзвітність раді або аудиторському комітету ради;
• залучення зовнішніх аудиторів до визначення ефективності системи внутрішнього контролю;
• висування вимоги вчасного усунення керівництвом проблем, виявлених аудиторами [8, 58-86с.].

Рада  банку має визнати, що внутрішні  і зовнішні аудитори є надзвичайно  цінними працівниками. Зокрема вона повинна використовувати роботу аудиторів як форму незалежної перевірки  інформації, отриманої від керівництва  щодо операцій і діяльності банку.

Отож, задля  забезпечення ефективності операційної  системи, стабільності діяльності, високого рівня довіри з боку фізичних та юридичних осіб, інвесторів та високого статусу на ринку фінансових послуг необхідно застосувати вище перелічені шляхи оптимізації.

3.3 Стратегія подальшої  діяльності банку

    Сьогодні всі фінансові установи повинні переглянути основи своєї діяльності та сформувати нові стратегічні плани подальшого функціонування та розвитку.

Зважаючи  на проведене дослідження операційної системи , результатів її діяльності та на ситуацію в економіці, можна запропонувати наступні напрямки подальшого розвитку установи, які необхідно включити в стратегічну програму:

1. Оптимізація  активів банку.

Як уже  було зазначено основна діяльність більшості банків та в тому числі ПАТ «Европромбанк» – це кредитні операції, які за 2011 рік становили 58,2% всіх активів банку.Протягом 2009-2011 років ми простежували стабільність зростання активів банку, яке було досить стрімким і становило більш, ніж 50% приросту щорічно.

Найкращим варіантом для підвищення фінансової стійкості банку є вкладання  коштів в прямі інвестиції, тобто  спрямування їх в виробничу галузь шляхом надання довгострокових кредитів на придбання виробничих активів, створення  нових підприємств. Наявність часток в виробничій промисловості забезпечить  високу стабільність банку. Також, необхідно  збільшити частку інвестицій в цінні  папери, однак тут також варто  вибирати більш стабільні пакети. В сфері короткострокового кредитування перевагу необхідно віддавати найменш  ризиковим позикам. Такі дії звичайно не забезпечать банк надприбутковістю, яка простежувалась в останні роки.

2. Підвищення  вимог управління ризиками споживчого  кредитування та стабілізація  кредитного портфелю.

До структури  кредитного ризику входять ризик  конкретного позичальника та ризик  портфеля банку. Кредитний ризик  зумовлюють як зовнішні стосовно банку, так і внутрішні чинники. Зовнішні пов'язані з імовірністю реалізації кредитного ризику з причини, що не залежить від діяльності персоналу  кредитного підрозділу банку – попри  сумлінність дій його співробітників, позичальник може не повернути кредит. Внутрішні чинники пов'язані з  помилками персоналу, допущеними в  ході оформлення кредитної документації, при оцінці кредитоспроможності  позичальника, з порушеннями посадових  інструкцій і недоліками правил кредитування.

Управління  кредитним ризиком – організована певним чином послідовність дій, розбита на такі етапи:

• виявлення чинників кредитного ризику;
• оцінка ступеня кредитного ризику;
• вибір стратегії (ухвалення рішення про прийняття ризику, відмова від видачі кредиту або застосування способів зниження ризику);
• вибір способів зниження ризику;
• контроль зміни ступеня кредитного ризику.

Інструменти зниження ступеня кредитного ризику, зумовленого зовнішніми чинниками, що застосовуються в банківській  практиці, доволі різноманітні. Всі  використовувані інструменти можна  розділити на дві групи.