Операційний менеджмент

2.3 Оцінка операційної  системи

         В першу чергу, необхідно зауважити, що операційна система банку дещо відрізняється від тієї, що сформована на підприємстві, яка включає три таких механізми як управління, забезпечення та виробництво. Загалом підсистема управління є подібною, а от система забезпечення дещо відрізняється. Замість налагодження постачання сировини та матеріалів і збуту готової продукції, в банківській установі її функції полягають в залученні тільки грошових коштів, в основному через депозитні операції, та в розміщенні даних коштів у вигляді надання кредитів населенню та підприємствам. Також підсистема забезпечення включає функцію по забезпеченню установи основними засобами та нематеріальними активами. А от виробнича підсистема тут взагалі відсутня, банк тільки купляє та продає фінансові ресурси. Управління операційною системою в ПАТ «Европромбанк» забезпечує менеджмент банку на всіх рівнях інфраструктури. Управлінська ланка, в свою чергу, входить в структуру операційної системи. Згідно Статуту органами управління банку є загальні збори акціонерів, Спостережна рада, Правління банку. Органами контролю банку є ревізійна комісія та внутрішній аудит банку. Вищим органом управління Банку є загальні збори акціонерів банку. До компетенції загальних зборів акціонерів банку належить:

• визначення основних напрямів діяльності банку та затвердження звітів про їх виконання;
• внесення змін та доповнень до статуту Банку;
• зміни розміру статутного капіталу Банку;
• призначення та звільнення голів та членів Спостережної ради банку, Ревізійної комісії;
• затвердження річних результатів діяльності Банку, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів та висновків ревізійної комісії та зовнішнього аудитора;
• розподілу прибутку Банку;
• припинення діяльності Банку, призначення ліквідатора, затвердження ліквідаційного балансу.

Спостережна рада банку обирається загальними зборами  акціонерів з числа акціонерів банку  або їх представників, у складі не менше, ніж 3 особи, Спостережна рада банку діє на підставі Положення  про Спостережну раду банку та представляє інтереси акціонерів банку  у період між проведенням загальних зборів і в межах своєї компетенції контролює і регулює діяльність Правління банку.

Спостережна рада банку здійснює такі функції:

• визначає кількісний склад Правління банку;
• призначає і звільняє голову, його заступників та членів Правління банку;
• призначає і звільняє віце-президентів банку;
• контролює діяльність Правління банку;
• розглядає висновки і рекомендації служби внутрішнього аудиту за результатами перевірок та приймає рішення щодо їх реалізації;
• визначає зовнішнього аудитора;
• встановлює порядок проведення ревізій та контролю за фінансово-господарською діяльністю банку;
• приймає рішення щодо покриття збитків;
• приймає рішення щодо створення, реорганізації та ліквідації дочірніх підприємств, філій, відділень і представництв банку, затвердження їх статутів і положень;
• затверджує організаційну структуру банку та положення про його структурні підрозділи та одиниці;
• приймає рішення про придбання Банком власних акцій;
• затверджує умови оплати праці та матеріального стимулювання членів правління банку;
• готує пропозиції щодо питань, які виносяться на загальні збори акціонерів банку;
• затверджує договори та угоди на суму, що перевищує 10000000 гривень;
• здійснює інші повноваження, делеговані загальними зборами акціонерів банку.

Правління банку є виконавчим органом банку  і здійснює управління поточною діяльністю, формування фондів, необхідних для  статутної діяльності, приймає рішення про випуск цінних паперів власного боргу та умови розміщення обігу і погашення цінних паперів власного боргу, несе відповідальність за ефективність роботи банку згідно з принципами та порядком, встановленими статутом, рішеннями загальних зборів акціонерів і Спостережної ради банку. Вище наведена схема організації вищої ланки управління комерційного банку є загальноприйнятою для більшості аналогічних фінансових установ, адже вона є встановлена і затверджена регулятором ринку фінансових послуг – Національним банком України. Це здійснюється з метою спрощення контролю за діяльністю комерційних банків та забезпечення ефективності внутрішньої системи моніторингу всіх процесів з метою надання достовірних даних в загальних річних звітах.

Головною  стратегічною метою ПАТ «Европромбанк» є забезпечення його розвитку шляхом підвищення системної стабільності, зменшення чутливості до зовнішніх і внутрішніх чинників дестабілізації, підвищення якості і ефективності діяльності, стійкості Банку під час кризових ситуацій.

Серед основних напрямів роботи, сприяючих зміцненню  банку і зростанню довіри з  боку вкладників і інвесторів, провідне місце займають заходи, направлені на поліпшення корпоративного управління і удосконалення системи управління ризиками.

Система управління ризиками покликана забезпечити  своєчасну ідентифікацію ризиків, оцінку ризиків і вживання заходів  по їх оптимізації, ефективна взаємодія  підрозділів на всіх організаційних рівнях і вирішення конфлікту  інтересів, що виникають в процесі  управління ризиками.

Правління банку взаємодіє з Спостережною радою з питань ризик-менеджменту, виходячи із загальноприйнятих принципів  корпоративного управління і ієрархії процесу. Взаємодія складається  з двох складових частин – звітність  і надання рекомендацій. У частині  надання рекомендацій Кредитний  комітет і Правління банку  розробляє і подає на розгляд  Спостережній раді розглянуті кредитні проекти, що перевищують ліміти повноважень  комітету, бізнес-плани і стратегію  діяльності банку.

Правління банку і кредитний комітет  є найвищими виконавчими органами банку, які несуть відповідальність за організацію і реалізацію процесу  ризик-менеджменту в банку.Органом оперативного контролю є служба внутрішнього аудиту, яка здійснює нагляд за виконанням системи внутрішнього контролю і виносить рішення про її достатність і ефективність.

Служби внутрішнього аудиту оцінюють адекватність систем управління ризиками потребам банку. Для забезпечення додаткових заходів по управлінню ризиками в банку функціонують постійно діючі профільні комітети, а саме кредитний комітет і Комітет з управління активами і пасивами, які є колегіальними органами.

Головними завданнями системи управління ризиками в ПАТ «Европромбанк» є:

• ідентифікація видів ризиків, які приймає на себе банк під час функціонування як фінансово-кредитна організація;
• розробка та впровадження сучасних методів моніторингу, аналізу та оцінки ризиків;
• розробка та впровадження заходів запобігання або мінімізації впливу ризиків на діяльність банку, шляхом виконання низки фінансових та не фінансових (операційних) процедур, заходів хеджування та диверсифікації, вдосконалення процедур прийняття рішень щодо доцільності прийняття або відмови від прийняття ризику;
• забезпечення контролю за дотриманням встановлених обмежень, стандартів, процедур, порядків та процесів;
• аналіз ефективності інструментів запобігання ризикам, їх вдосконалення відповідно до змін зовнішнього оточення та внутрішнього середовища.

Банк  забезпечує розподіл функцій, обов’язків та повноважень з ризик-менеджменту  між всіма підрозділами та контрольною  службою, особливо коли йдеться про  забезпечення оптимального виконання  функцій внутрішньобанківського контролю.

Управління  кредитним ризиком здійснюється на підставі розроблених:положень щодо управління кредитним ризиком;положення щодо кредитування;лімітів ризику на одного контрагента та групу взаємопов’язаних контрагентів;визначених повноважень з прийняття рішень щодо ухвалення кредитних операцій.

Загальну  ефективність операційної системи ПАТ «Европромбанк» можна оцінити на основі динаміки чистого прибутку за останні п’ять років рис. 2.2.

Рис. 2.1. Динаміка чистого прибутку ПАТ «Европромбанк» за 2008-2012 роки

Чистий прибуток є показником, яки реально відображає ефективність роботи операційної системи  банку. З рис. 2.2 можна побачити, що протягом тривалого періоду прибутковість  досліджуваної фінансової установи різко зростала, при чому темп приросту становив приблизно 50%. Однак, якщо дослідити  динаміку за останній рік, то видно  зниження темпу зростання, що може бути спричинено фінансово-економічною  кризою в останньому звітному кварталі року, в якому була затверджена  заборона НБУ на видачу кредитів населенню. Іншим показником, що виражає результативність функціонування операційної системи досліджуваної фінансової установи є обсяг кредитно-інвестиційного портфелю, який включає всі доходні операції банку і відображає обсяги його діяльності (рис. 2.3).

Рис. 2.2. Динаміка обсягу кредитно-інвестиційного портфелю ПАТ «Европромбанк» за 2008-2012 роки

Отож, динаміка кредитно-інвестиційного портфелю досліджуваного банку також демонструє стабільний ріст. Однак, він не є таким стрімким як у прибутку, що свідчить про підвищення рентабельності діяльності фінансової установи. Слід зазначити, що в структуру кредитно-інвестиційного портфелю фінансової установи входять кредити юридичних осіб, фізичних осіб, міжбанківські кредити та цінні папери.

Загалом оцінка результатів функціонування операційної системи ПАТ «Европромбанк» показує досить високий рівень ефективності, про що свідчать значні та стабільні темпи росту основних показників діяльності. Однак, даний розвиток може бути порушений негараздами спричиненими фінансово-економічною кризою та політичною нестабільністю в країні.

В підсумку також варто відмітити, що операційна система банку складається з  різних структурних підрозділів, які  забезпечують ефективне управління і контроль всіх фінансових процесів в установі. Дані підрозділи діють  згідно встановлених норм та правил, які  встановлює статут банку та внутрішній регламент банку. Завдяки чому їхня взаємодія є ефективною та зрозумілою. Проте, необхідно відмітити, що структура банківської установи є визначеною і затвердженою державними наглядовими органами, зокрема Національним банком України. Банк може приймати рішення щодо формування видів департаментів, відділів та інших підрозділів нижчого рівня.

Загалом операційні системи банків є на сьогодні найефективнішими економічними механізмами. Їх робота є чітко налагодженою і  регламентованою. Всі операції здійснюються оперативно, інформація відображається достовірно, ефективно налаштована  схема документообігу, чого не скажеш про більшість підприємств.

Дослідивши  основні показники діяльності ПАТ «Европромбанк» ми можемо побачити стрімке зростання активів банку. Загалом, протягом досліджуваного періоду підвищився рівень чистого прибутку банку, зросла рентабельність. Обсяги діяльності установи виросли більш, ніж у двічі. З цього можна зробити висновок про успішність діяльності та ефективність операційної системи. Однак, варто зазначити також про недоліки, основним з яких є значна перевага кредитної діяльності серед інших видів, що підвищує ризиковість банку.

3.ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОПЕРАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ В УМОВАХ КОНКУРЕНЦІЇ

        3.1 Оптимізація операційної системи ПАТ «Европромбанк»

         Що стосується оптимізації операційної системи банку, то в першу чергу необхідно зауважити, що структура банку дещо відрізняється від структури господарюючого суб’єкта, адже тут відсутня така складова операційної системи як виробництво. В банку існує тільки підсистема управління та підсистема забезпечення. Тому, оптимізація в першу чергу буде стосуватися управлінської складової, яка в даній системі є ключовою. Саме ефективно налагоджена система корпоративного управління банківською операційною системою є гарантом успішності фінансової установи на ринку фінансових послуг. Важливість управлінської підсистеми ще полягає в тому, що саме ця підсистема є домінуючою і керує всією операційною системою і, відповідно, її складовими.У березні 2007 року НБУ затвердив "Методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного управління в банках України". У цьому документі корпоративне управління визначається як процес, що застосовується для спрямування діяльності установи й управління нею з метою гарантування її безпеки та надійності, а також підвищення її вартості [6,372-396c].

Рекомендації  висвітлюють такі питання корпоративного управління у банках:

• роль акціонерів у захисті вкладників та інших зацікавлених осіб;
• професійна поведінка та чесність працівників банку;
• розподіл повноважень, компетенції та відповідальності між акціонерами, спостережною радою (СР) і правлінням;
• стратегія розвитку банку та контроль за її реалізацією (утому числі розвиток системи ефективного планування, ризик-менеджменту і систем внутрішнього контролю);
• розкриття фінансової інформації.

На мій погляд, корпоративне управління варто розглядати як механізм інтеграції та координації економічної поведінки суб'єктів корпорації (утому числі й банків). Основне завдання корпоративного управління – створення сприятливого середовища для стабільного розвитку установи. Однією із внутрішніх перешкод для такого розвитку є конфлікт інтересів – розбіжність між особистими інтересами посадової особи та її професійним обов'язком діяти в інтересах корпорації.Від конфлікту інтересів слід відрізняти корпоративний конфлікт, тобто суперечку між суб'єктами корпоративних відносин. Особливо гостро питання корпоративного конфлікту постає у відносинах між менеджерами й акціонерами (власниками) корпорації [11].

Основні риси сучасної системи корпоративного управління в Україні:

• нерозвинутий ринок цінних паперів, в усіх банках сьогодні основним видом діяльності є кредитування, що стосується, що стосується інвестиційної діяльності, а в тому числі в цінні папери, то практично ні один з них не займається такими операціями в достатньому обсязі, простежуються тільки мізерні суми, вкладені в цінні папери; такої ж політики дотримується і досліджувана фінансова установа – ПАТ «Европромбанк»;
• фактична відсутність такої групи інституціональних інвесторів, як пенсійні фонди, які є найважливішими суб'єктами ринку в країнах із розвинутою ринковою економікою.

Про сучасний рівень корпоративного управління, на мій погляд, можна судити з двох чинників:

• інформаційної відкритості банку;
• наявності ефективного механізму регулювання корпоративних конфліктів і конфлікту інтересів.

Таким чином, аналіз інформаційної відкритості  й оцінка ефективності роботи щодо розв'язання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів дають  підстави для висновку, що рівень корпоративного управління у вітчизняних банківських  установах с доволі низьким.