Операційна стратегія та проблеми конкурентоспроможності

        Інші пріоритети. Ця група звичайно включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції в залежності від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.

     Крім  чисто виробничих важелів підвищення конкурентоспроможності фірми, варто використовувати методи і прийоми маркетингу, характерним прикладом яких може бути коротке довірче гасло. Дешевий невеликий «Жук» (Фольксваген) був представлений на ринку як винятково надійний. Гасло «Другий автомобіль вашій родині!» дозволив фірмі завоювати американський ринок. Жук» був доступний тому, кому не доступний великий автомобіль, а також тим, хто не хотів «втрачати обличчя» перед навколишніми, при цьому першого автомобіля могло і не бути. Гасло «другий автомобіль» — неперевершений приклад і геніальна знахідка маркетологів.

     Наприкінці 60-х і початку 70-х років центральним  елементом концепції операційної стратегії в США стало поняття фокусування операцій і збутової політики. Основна суть даного поняття полягає в тім, що в ході виробничої діяльності неможливо одночасно досягти однаково високих результатів за всіма показниками. Отже, управлінському персоналу приходиться вирішувати, які параметри розвитку важливіші для успіху бізнесу, і потім концентрувати свої зусилля на тих ресурсах фірми, які відповідають цим конкретним характеристикам.

     Так, наприклад, якщо компанія вирішила зосередитися на скороченні термінів виконання замовлення, виходить, вона, як правило, уже не здатна швидко реагувати на зміну попиту і пропонувати різноманітний асортимент продукції. Точно так стратегія виробництва з низькими витратами несумісна ні з високою швидкістю виконання замовлень, ні з гнучкістю компанії.

     Низькі  витрати вважалися безумовною перевагою  й у тому випадку, якщо в главу  кута ставилася висока якість продукції. Один з дослідників цієї проблеми Уікхем Скіннер навіть запропонував виробникам, що володіють значними виробничими потужностями, свою нову концепцію заводу в заводі . [17]. Відповідно до цієї концепції, виробництво розбивається на окремі технологічні лінії, і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Відповідно до концепції навіть робітників варто відокремлювати один від одного для того, щоб уникнути плутанини, яка може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншого.

     В міру еволюції світової економіки виникла  група компаній, які розглядають свою виробничу і маркетингову стратегію в міжнародному масштабі. Конкуренція на світовій арені істотно жорсткіша, оскільки такий ринок характеризується великою кількістю «гравців» і величезними потенційними можливостями.

     Компанії, що випускають різного роду продукцію  і домоглися успіху на міжнародному рівні, часто називають виробниками світового класу . Непроста ситуація, що склалася на світовому ринку в 70-80-х роках, зокрема, посилення конкурентної боротьби, — змусила такі компанії переглянути свою концепцію виробничої стратегії, особливо в тій її частині, що стосувалася збутової політики.

     Менеджери почали розуміти, що зовсім не обов'язково дотримуватися збутової політики на шкоду іншим різним стратегіям. Вони усвідомили необхідність максимально точно визначати пріоритети, продиктовані ринком збуту, які. за загальною думкою, мають стійку тенденцію мінятися в часі. Це було доведено групою вчених з університету Бостона (США). Було проведене дослідження, ціль якого полягала у відстеженні змін конкурентних пріоритетів 212 американських виробничих фірм за останніх 10 років. Це дослідження за назвою огляд виробничого майбутнього показало, що в міру поліпшення показників розвитку досліджуваних фірм змінювалися і вимоги, які їм необхідно було виконувати для підтримки рівня своєї конкурентоспроможності.

     На  початку дослідження проводилося  опитування, у ході якого респонденти оцінювали рівень значимості 16-ти запропонованих ученими конкурентних пріоритетів, найбільш важливих для бізнесу їхніх підприємств у наступні п'ять років. Результати останніх чотирьох опитувань представлені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Основні конкурентні приорітети 

     Як видно, за досліджуваний період серед основних пріоритетів називалися відповідність якості продукції технічним вимогам (тобто здатність компанії випускати продукцію в повній відповідності з технічним завданням на розробку), надійність продукції і терміни виконання замовлень. Зважаючи на все, ці вимоги незмінні, і якщо фірма не в змозі їх виконувати, вона просто не зможе залишитися в бізнесі. Видно також, що, крім цих трьох основних конкурентних пріоритетів, інші міняються в часі. Як свідчать дані, наведені в таблиці, у 90-х роках все більшу важливість здобувають такі критерії, як здатність компанії робити продукцію за низькими цінами і прискорення освоєння нових видів продукції. З часом перший  з цих пріоритетів переміщався в таблиці все вище і став четвертим за значимістю критерієм, які називали респонденти.

     Очевидно, що якість продукції, як така, вже не задовольняла споживачів, і вони прагнули знайти комбінацію якості й інших критеріїв оцінки продукції (наприклад, відповідність технічним вимогам, терміни виконання замовлення і надійність продукції) з низькою ціною. В даний час стосовно групи вимог, пропонованих споживачами до продукції, широко використовується термін цінність. Дане поняття з погляду споживача означає можливість придбання товару, що володіє найбільш важливими характеристиками, тобто зробленого в точній відповідності з технічними умовами, у встановлений термін і з визначеною надійністю, за найнижчою можливою ціною. Таким чином, для підвищення цінності 
своєї продукції компанії необхідно або поліпшити найбільш вагомі для споживача характеристики, або знизити ціну, або зроби 
ти і те, й інше одночасно.

     У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинно стосуватися виробництва. Однак керівники, що займаються виробництвом, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту виробничих менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).

     Необхідно відзначити, що багато стратегічних концепцій, описані нами у виробничій сфері, застосовні і в секторі послуг. Так, наприклад, для того, щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні фірми також можуть скористатися концепцією. Наприклад, використовуючи її, лікарня може розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслуговування конкретних груп пацієнтів: кардіологічне, онкологічне, реабілітаційне відділення, відділи кадрів і постачань.

     Великі  універмаги також звичайно групують товари і послуги в так звані відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему замовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ — будь то спортивний одяг для жінок, відділ обслуговування покупців, відділ чоловічого чи дитячого одягу чи відділ господарських речей — працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ 3. Місце і роль виробничої стратегії

     Кожна фірма повинна придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, який виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко.

     Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб  у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

     Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

     Незважаючи  на те, що операційна стратегія є  нижчим рівнем (підставою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

     Не  можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тім чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління — складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві [3].

     Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі).

     Вибір цільового ринку може виявитися  дуже складним завданням, однак вирішити його необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна навести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим управлінням для японського і британського ринків [17].

     Ключовими операційними можливостями, чи областю  компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів.

     Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводять до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій. Ці пріоритети поєднуються у своєрідну «папку» можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

     Визначивши  вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати. Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох галузей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система, загальне управління якістю і принцип «точно в термін» . Компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але й реструктурувати всю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною в порівнянні з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами. 
 

ВИСНОВКИ

      В першому розділі було визначено основні завдання операційної стратегії. Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:                        - планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;                                                                                   - створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань по стратегічних строках;                                                                                                                    - раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;                                  - раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;                                                                                                                    - систематичне оновлення техніки і обладнання;                                                                   - оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;                                   - вдосконалення організації виробництва;                                                                                 - вдосконалення організації праці її і її оплати;                                                                        - покращення умов праці;                                                                                                              - економія ресурсів, зниження собівартості продукції.                                                             Визначено і основні критерії виробничої стратегії:                                                                            1) витрати на виробництво продукту;                                                                                  2) якість виробництва;                                                                                                               3) якість виробничих постачань;                                                                                                4) відповідність виробництва попиту чи так звана «гнучкість за попитом».