Операційна стратегія та проблеми конкурентоспроможності

     У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, яка випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, фірма повинна бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і необов'язково означає, що компанія доможеться високого рівня рентабельності і конкурентного успіху. 

     1.3.Органічність виробничої стратегії.. 

     У рамках загальної системи стратегічного контролінгу організації моніторингу виробничої стратегії і її гнучких змін повинні здійснюватися згідно особливої виробничої логіки. Відповідно до такої логіки, наприклад, стратегічні вказівки, що істотно детермінують виробничий розліт бізнес-плану, в залежності від специфіки виробництва конкретного продукту можуть уточнюватися і кілька разів у рік і один раз у 5 років. (Порівняйте, наприклад, особливості бізнес-планування виробництва молочних продуктів із плануванням виробництва пасажирських літаків чи великих морських суден.).

     Виробнича стратегія як органічна складова корпоративної стратегії повинна адекватно взаємодіяти зі всіма іншими складовими. При цьому в кожної такої взаємодії теж може бути своя особлива логіка і своя специфіка, що виявляється в кожній конкретній позиції.

     Стратегія управління персоналом і виробничою стратегією організації, наприклад, перетинаються за позицією «Використання виробничого персоналу». За даною позицією як фактором виробництва (тобто в критеріальному аспекті) усі стратегічні рішення повинні прийматися самостійно саме в рамках виробничої стратегії. А виконання цієї позиції, тобто реальне формування і розвиток виробничого персоналу, що відповідає заданим виробничим критеріям, — це предмет саме стратегії управління персоналом.

     При парній взаємодії виробничої стратегії і продуктово-маркетингової стратегії ведуча роль і відповідний вплив, що детермінує, належать продуктово-маркетинговій стратегії. Слід звернути увагу ще на два наступних моменти.

    1. Конкретний формат і конкретний зміст виробничої стратегії насамперед визначаються даною конкретною бізнес-ситуацією. Тому викладений формат, представлений у вигляді наведених десяти кроків, треба обов'язково адаптувати до конкретної ситуації.

  Це  можна зробити так:

1. використовувати наведені 10 кроків як первинний трафарет 
   для розробки виробничої стратегії досліджуваної організації, 
   причому спочатку треба просто заповнити всі зазначені позиції;
2. виключити ті позиції, що не відповідають саме розглянутій 
   бізнес-ситуації;
3. остаточно доробити всі необхідні позиції.

     2. Наведений формат виробничої стратегії названий первинним не випадково. З цього формату рекомендується починати роботу над виробничою стратегією, а потім, на другому і наступному кроках практичного освоєння як виробничої стратегії, так і стратегічного управління в цілому, основне значення будуть мати більш глибокі стратегічні уявлення і відповідні моделі.

  Від виробництва продукту до системи  «продукт — сервіс».

     У рамках розділу, присвяченого виробничій стратегії, необхідно особливо виділити загальну глобальну тенденцію, пов'язану з усе більшим перетворенням сучасного виробництва із системи, що традиційно робить як товар тільки окремі продукти, у систему, що як товар створює деякий матеріальний продукт і широкий комплекс послуг, пов'язаних із практичним споживанням даного продукту.

        Дана тенденція  уявляється дуже перспективною і  для сучасних умов в Україні. «Рушійна сила розвитку усіх світових ринків — це конкуренція. А найбільш агресивні учасники конкуренції — японські компанії. їхня конкурентна сила й амбіції відомі усьому світу. Тому, у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху — виходити на ринок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, ніж хто б то не був.

     Суть  системи «продукт-сервіс» полягає  в тім, що організація замість завершених продуктів починає робити і продавати так звані «пакетні рішення», що поряд із самим продуктом включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно враховуються в пропонованій споживачу ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний комплекс «продукт-сервіс» встановлюються на рівні, що забезпечує тверду конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.

     За  оцінкою ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі 10 років на усіх відкритих ринках світу стане вирішальним. А системи типу «продукт-сервіс» стануть ключовим фактором бізнес-успіху. 

Розділ 2. Розвиток стратегії  і проблеми конкурентоспроможності

      2.1.Заходи, що сприяють підвищенню  конкурентоспроможності.

      1. Приділяйте менше уваги проектам, які приносять короткочасний прибуток, й інвестуйте більше засобів у науково-технічні дослідження і конструкторські розробки. Періодично переглядайте корпоративну стратегію своєї компанії, включаючи в неї реакцію на зміну конкурентної ситуації на міжнародному рівні. Це, в свою чергу, означає ріст рівня інвестицій у персонал і устаткування з метою поліпшення виробничих можливостей фірми.

2. Знищте комунікаційні бар'єри в межах організації і визнайте спільність своїх інтересів з інтересами інших компаній і постачальників (зв'язок з іншими компаніями, зокрема, підсилює позиції в міжнародній конкуренції).
3. Визнайте, що персонал є цінним ресурсом, який варто виховувати і навчати, а не простими витратами, які всіляко варто скорочувати.
4. У процесі управління виробничими процесами не бійтеся повертатися до основ. Створюйте на стадії конструкторських  розробок. Приділяйте увагу модернізації процесу, а не зосереджуйтеся на впровадженні інновацій у саму продукцію.

     У кожного конкурентоспроможного  товару ціна реалізації нижча споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності дорівнює отриманій ним від використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає «запасу конкурентоспроможності» його продукції.                                                                                              Управління конкурентоспроможністю являє собою адаптивний процес, протягом якого проходить коригування рішень на основі контролю й аналізу змін,що відбуваються у внутрішньому зовнішньому середовищах. Незважаючи на те, що якість і ціна товару є його визначальними параметрами, велике значення за ринкових умов мають так звані "нетоварні властивості", які значно впливають на конкурентоспроможність товару. Властивості, які формують конкурентоспроможність товару, показані на рис.2.1 у вигляді ієрархічної структури. Якщо конкурентоспроможність оцінювати за показниками якості й ціни (рівень І), то передбачається, що решта властивостей, які характеризують конкурентоспроможність (рівень 2), проявляються в цьому товарі й у товарі конкурентів однаковою мірою.

Рис. 2.1 "Дерево" властивостей, що визначають конкурентоспроможність товару

     Українські  товари і саме виробництво, на жаль, мають низьку конкурентоспроможність. Причинами низької конкурентоспроможності виробництва є:

1. короткостроковість планування, яка приведе до розробки і випуску продукції, що дає «швидкий» прибуток. Перспективний розвиток ринку товарів при цьому не враховується;
2. недостатня увага до виробництва, відсутність інвестицій у виробничі потужності і кадровий потенціал;
3. відсутність обміну інформацією і взаємодії між маркетологами, розроблювачами продукту, технологами, технічними службами.  Головним фактором недостатньої конкурентоспроможності продукції металургії є висока ресурсоємність, насамперед енергоємність і трудомісткість. В Україні, наприклад, з комплексу чорної металургії витрата усіх видів енергії в розрахунку на 1 сталі приблизно на 20-30% більша, ніж у США і Німеччині,а трудовитрати —   вищі в 2,5-3 рази, ніж у США, Німеччині,Японії. Основними причинами є структурна недосконалість і технологічна відсталість виробничих потужностей [3].

     У зв'язку з цим до стратегічних аспектів виробничої діяльності вітчизняних підприємств варто віднести питання реконструкції і кардинальної зміни технології, відновлення номенклатури, проведення в життя масштабних проектів довгострокового характеру, диверсифікованості продукції, що випускається, поліпшення її якості, зміна профілю виробництва, яким на підприємствах у даний час, як правило, не приділяється достатньої уваги

     Основні цілі розвитку виробничої стратегії  полягають, по-перше, у правильному визначенні (на основі найважливіших пріоритетів, що, як правило, з'ясовуються в результаті проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до виробництва і, по-друге, у розробці планів, які гарантують, що операційні можливості (і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог. Пріоритети виробляються в такий спосіб.

1. Ринок розбивається на сегменти за групами продукції. Визначаються вимоги до продукції, структура попиту і мережа прибутку для кожної групи.

2. Визначаються критерії «переможців замовлення» і «кваліфікаторів замовлення» у кожній групі.
3. Критерії «переможців замовлення» перетворяться в конкретні вимоги до характеристик операцій.

         Процедура успішної сегментації виробництва, результатом  якої є фокусування виробництва, нерідко полягає у вирішенні, які види чи групи продукції можна об'єднати в єдиний сегмент внаслідок подібності характеристик їхніх ринків збуту , що їхній випуск висуває однакові вимоги до виробничої системи.

     Щоб оцінювати свої ринки збуту як з погляду проблем маркетингу, так і з погляду виробництва, управлінському персоналу необхідно зрозуміти взаємозв'язок між цими двома елементами. Для опису конкурентних пріоритетів, орієнтованих на маркетинг, професор Террі Хілл [17] запропонував два нових терміни — «переможці замовлення» і «кваліфікатор замовлення».

        Переможці замовлення — це критерій, що виділяє продукцію чи послуги однієї фірми серед продукції і послуг інших компаній. У залежності від загальної ситуації таким критерієм може бути вартість продукції (ціна), її якість і надійність або будь-який інший пріоритет, що обговорювався нами раніше. Кваліфікатором замовлення є критерій, за допомогою якого визначається значимість кожного виду продукції фірми як можливого кандидата для продажів. Відповідно до теорії професора Хілла, компанії повинні щодня визначати ці кваліфікатори для кожного виробу, що випускається ними.

     Результати  дослідження підтверджують, що для  більшості великих виробничих фірм «кваліфікаторами замовлення» є такі критерії, як відповідність якості продукції технічним вимогам, своєчасне виконання замовлення і надійність продукції. Низька ціна продукції визначає «переможця замовлення». Однак варто пам'ятати, що критерії мають узагальнюючий характер і не враховують конкретних характеристик окремих видів продукції. Необхідно враховувати, що при розробці операційної стратегії дуже важливим завданням є визначення критеріїв «переможця замовлення» для кожного конкретного продукту.

        Не слід також  забувати, що два згаданих вище критерії з часом змінюються. Так, наприклад, після того, як у 70-х роках японські компанії вийшли на світовий ринок збуту автомобілів, вони змінили спосіб, яким «завойовували» замовлення на дану продукцію: замість первісного критерію низької ціни на передній план вийшли критерії якості і надійності машин. Внаслідок чудової якості японських автомобілів американські виробники почали програвати.

        Групи споживачів постійно стежать за критеріями якості і надійності, і на основі цих спостережень проводиться постійна переоцінка того, які компанії характеризуються найбільш високими показниками [3].