Оценка стратегических альтернатив (на примере компании «Майкрософт Рус»).

    Стратегия компании, как правило, состоит из:

1. Продуманных целенаправленных действий
2. Реакция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

    Стратегия - это не только то, что менеджер старательно  придумал заранее и намерен предпринять  осуществления какого - либо грандиозного стратегического плана2. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

    Задача  составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптация к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.¹¹

    Обычно  организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться  с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Здесь и возникает такое понятие как стратегическая альтернатива.

    Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.¹²

     Разработка  стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и  эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы  достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять. Поэтому  важно произвести полный и детальный  анализ всех возможных стратегических альтернатив их оценку, в результате чего мы получим наиболее подходящие и перспективные стратегии именно для нашей организации, позволяющие  достичь стратегических целей компании.

    Роль  стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте велика. От их правильного  выбора и оценки зависит успешность такого вида управления и успешность  достижения всех поставленных организацией целей. Стратегический менеджмент будет  недостаточным без формирования и разработки стратегических альтернатив. 

2. Анализ  и оценка стратегических альтернатив

      После приведения в соответствие внешних  опасностей и новых возможностей с внутренней структурой, руководство  компании может начинать процесс  выбора стратегии, так как это  является центральным моментом стратегического  управления.

     Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  или оценки. На первом этапе создаются  стратегии, которые позволяют достичь  поставленных целей. На этом этапе важно  разработать как можно большее  число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. 10

   Стратегические  альтернативы организации определяются несколькими факторами, которые показывают состояние окружающей среды предприятия.

   Ключевые  факторы для анализа:

• состояние (сила, слабость, привлекательность, непривлекательность) отрасли, в которой работает фирма;
• размеры и темпы роста рынков, на которых работает организация;
• технологические изменения;
• характеристику продукции с точки зрения широты ассортимента и его обновления;
• уровень конкуренции в отрасли (кроме конкурентов, производящих аналогичную продукцию, должны учитываться и фирмы, производящие подобную продукцию).

   В распоряжении предприятия имеются  четыре типа стратегических альтернатив:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание этих вариантов.

     1. Стратегической альтернативой, которой  придерживается большинство организаций,  является ограниченный рост. Для  стратегии ограниченного роста  характерно установление целей  от достигнутого уровня с учетом  небольшого прироста, необходимого  для поддержания положения компании  на ее рынках. Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых  отраслях со статичной технологией,  для организаций, которые, в  основном, удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу  потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее  рискованный способ действия. Люди  часто предпочитают не рисковать,  действовать привычными методами  и исходят из того соображения,  что если фирма была прибыльной  в прошлом, придерживаясь определенной  стратегии, то, скорее всего, имеет  смысл следовать той же стратегии  и впредь. Компании, выбирающие стратегию  ограниченного роста, часто могут  быть атакованы конкурентами, уделяющими  большее внимание управлению  инновациями и поиску принципиально  новых решений.

     2. Стратегия роста или активного  роста осуществляется путем ежегодного  значительного повышения уровня  краткосрочных и долгосрочных  целей над уровнем показателей  предыдущего года. Стратегия активного  роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке. Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся диверсифицировать (разнообразить номенклатуру продукции) свои фирмы или покинуть неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования, предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и, в конечном итоге, разорение.

     Активный  рост может быть внутренним или внешним:

     Внутренний  рост может происходить путем  расширения ассортимента товаров и  объема продаж в результате интенсивного саморазвития.

     Внешний рост может происходить:

• в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции, в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму-поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта.
• в форме горизонтальный рост, предполагающий приобретение подобных себе компаний и захват более крупной доли рынка.

     Примером  компании, реализующей стратегию  активного роста, может служить  одна из телекоммуникационных компаний, которая на сегодняшний день занимает второе место в РФ после «Ростелекома», а появилась она в 2006-2007 годах, объединив под своим брендом несколько незначительных игроков на рынке. Изначально (еще на стадии создания) Компания поставила перед собой амбициозные цели, и все свои ресурсы мобилизовала на их достижение. При этом компания максимально использует свой внутренний ресурс, отдавая все сопутствующие бизнесу функции на аутсорсинг.¹³

     3. Стратегия сокращение альтернативой,  которую реже всего выбирают  руководители и которую часто  называют стратегией последнего  средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае  устанавливается ниже достигнутого  в прошлом. Фактически для многих  фирм сокращение может означать  здравый путь рационализации  и переориентации операций.

     В рамках альтернативы сокращения можно  выделить несколько вариантов.

     Ликвидация  — предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный  вывод капитала из неперспективного направления  бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере и, возможно, преумножить, вложив в более перспективные. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством.

     Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных  подразделений и направлений  деятельности с тем, чтобы высвободить  ресурсы для поддержания перспективных  направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого  варианта стратегии предполагает, что  компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность. В начале 2000-х годов крупные нефтяные российские компании активно решали вопросы сокращения непрофильных активов, в состав которых входили, к примеру, в ЮКОСе, не только столовые и кафе, но и нерентабельные птицефабрики, и фермы, занимавшиеся выращиванием парнокопытных, размещенные чуть ли не за полярным кругом, что повышало стоимость их «продукции» по сравнению с конкурентами чуть ли не в два раза.

     Сокращение  и переориентация предполагает замораживание  некоторых видов деятельности в  условиях низкой конъюнктуры на соответствующих  рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они  считают целесообразным сохранить  производственные мощности с тем, чтобы  вновь развернуть деятельность при  изменении к лучшему ситуации на рынке. Компания ЛЛЛ, начавшая свою деятельность как кооператив по производству металлического оборудования для детских  игровых площадок в 1991 году, вынуждена  была почти полностью отказаться от этой продукции из-за резкого падения спроса. Однако в 1995 году спрос заметно оживился, и фирма, сохранившая потенциал в этой области, активно и успешно возобновила выпуск игрового оборудования.

     4. Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий — ограниченного роста, активною роста и сокращения в привязке к различным направлениям бизнеса.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Хотя выбор общей стратегии  представляет собой как право, так  и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает  глубокое влияние на всю организацию.

   На  стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

1. Риск, то есть какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.¹⁴

   Выделают несколько моделей анализа и оценки возможных стратегических альтернатив для организации. Наиболее известными и популярными в использовании являются следующие:

   1.Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста - Доля на рынке». В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.