Автор: Пользователь скрыл имя, 18 Января 2011 в 02:12, курсовая работа
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
Введение 4
1. Оценка результатов деятельности персонала организации 5
1.1 Факторы влияющие на показатели конечных результатов
труда работников. 5
1.2 Критерии оценки результатов труда для различных категорий
работников. 6
1.3 Методы оценки результативности труда руководителей и
специалистов. 9
1.4 Оценка результатов деятельности подразделений управления
организации. 14
2. Исходные данные для выполнения расчетной
части курсовой работы. 19
3. Расчет и анализ показателей эффективности работы персонала предприятия. 21
3.1 Расчет и анализ структуры персонала. 21
3.2 Расчет показателя обеспеченности организации персоналом. 26
3.3 Расчет и анализ показателей движения персонала. 27
3.4 Расчет и анализ показателей производительности труда. 28
3.5 Расчет и анализ индексов трудового потенциала. 30
3.6 Оценка влияния трудового потенциала на производительность труда. 31
3.7 Прогноз показателя производительности труда. 33
3.8 Оценка влияния численности персонала по категориям на
объем производства. 35
3.9 Прогноз необходимой численности персонала. 36
Заключение. 37
Список литературы. 38
Для
оценки результатов труда применяются
различные методы, классификация
которых и краткая характеристика представлены
в табл. 1.4.
Таблица 1.4 Основные
методы оценки результатов труда управленческих
работников
| Наименование метода |
|
| Управление
по целям |
Основан на оценке
достижения работником целей, намеченных
совместно руководителем и его подчиненным
на конкретный период времени. Предусматривает
систематическое обсуждение достигнутых
и недостигнутых целей. Требует количественного
определения целей и сроков их достижения.
Дорогостоящий метод. Используется для
оценки
руководителей и специалистов |
| Метод
шкалы
графического рейтинга |
Основан на проставлении
соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой
черте характера оцениваемого работника:
количество работы, качество работы, инициативность,
сотрудничество, надежность и др. Оценка
соответствует рейтингу. Для повышения
эффективности шкалы оценок составляются
более четко разграниченные описания
полноты проявления
той или иной черты характера |
| Вынужденный
выбор |
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников |
| Описательный
метод |
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда |
| Метод
оценки
по решающей ситуации |
Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными |
| Метод
анкет и сравнительных
анкет |
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными |
| Метод
шкалы
рейтинговых поведенческих установок |
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам |
| Метод
шкалы
наблюдения за поведением |
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат |
Наиболее
широко в организациях используется
метод управления по целям (задачам) для
оценки результативности труда менеджеров,
инженеров и канцелярских работников,
не связанных непосредственно с выпуском
продукции. Пример формулировок некоторых
целей (задач) представлен в табл. 1.5.
Таблица 1.5 Примеры
использования метода управления по целям
(задачам)
| Должность | Тип организации по размеру и сфере деятельности | Формулировка цели (задачи) |
| Директор завода | Средний размер; завод по производству холодильников | Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января |
| Менеджер по продукции | Большой размер; завод по производству продуктов питания | Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5% |
| Агент
по продаже |
Средний размер; завод нефтепродуктов | Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт |
| Инженер | Большой размер; строительная организация | Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 50 дней до установленного срока сдачи комплекта документации |
Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:
1.Устанавливается
перечень главных обязанностей работника,
включающий регулярно осуществляемые
работником функции и
целевые мероприятия разового характера
на планируемый срок
(квартал, год).
2.Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 1.6).
Таблица 1.6 Показатели
результатов деятельности
| Сфера ответственности | Показатели |
| Объем кредитов | Рост по отношению к прошлому году, % |
| Рентабельность | Отношение дохода к банковским издержкам, % |
| Качество кредитных операций | Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам |
| Привлечение новых клиентов | Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала |
4.По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с «двойным стандартом» (табл. 1.7).
Таблица 1.7 Оценка
результатов деятельности
| ||||||||||||||||||||||||||||||
В
документах банка используется пять
фиксированных категорий оценки - от «выдающегося
исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного»
(5 баллов). Итоговая оценка выводится как
среднеарифметическая по каждой оцениваемой
функции и целевым заданиям. По функции
«Управление коммерческими операциями»
балл управляющего отделением банка равен
2,5. Таким же образом выводится общая средняя
оценка достижения целей по всем установленным
в начале года позициям (3-4 функции или
целевых мероприятия).
Оценка результатов деятельности подразделений управления организации - это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.
Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации.
Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой - социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.
Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др.
Вторая группа показателей - показатели качества, сложности и результативности труда - должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.
Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат - уровня жизни людей.
Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внугрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.
Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы -продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в табл. 1.8.
На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда: уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления; количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами; сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта; снижение количества обоснованных рекламаций, выход высших сортов, балльная оценка и некоторые другие показатели.
Таблица 1.8 Факторы
качества труда
| Экономические факторы | Личностные факторы | Организационно-технические факторы | Социально-культурные факторы |
| Сложность
труда
Квалификация работника Народно хозяйственное значение отрасли Условия труда Трудовой стаж |
Умение
Добросовестность Оперативность Инициатива Творческая активность Трудовая дисциплина |
Привлекательность
труда Техническая оснащенность производства Уровень технологической организации производства Рациональная организация труда |
Коллективизм
Социальная активность Общекультурное и нравственное развитие |
Информация о работе Оценка результатов деятельности персонала организации