Оценка работы служб управления персоналом

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как  они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения  эффективности и улучшения экономических  показателей получают прямо противоположный  эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать  персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения  компании в кризисной ситуации. Далее  оптимизировать бизнес-процессы под  новую модель и лишь после этого  приступить к выработке новой  штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также  определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность  решения задач в условиях, когда  кризис минует и потребуется резко  наращивать мощности компании.

Только после этого  станет понятно, какие сотрудники, в  каком количестве и в каком  порядке будут уволены.

Примерный план действий в  кризисный период:

1. выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;
2. оптимизировать структуру компании под новую стратегию;
3. провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;
4. провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;
5. провести организационно-штатные мероприятия;
6. ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Как можно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании во время кризиса?

Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом  и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые  сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам  кажется, что достаточно объяснить  человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это  не так.

Особое место в обсуждаемых  темах западными экспертами занимает управление сотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, что в ситуации кризиса  больше всего не повезло тем, кто  не смог сохранить свое рабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать — просто счастливчики, им и мотивации  дополнительной не требуется. Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения. В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращений называют «оставшиеся в живых».

По росту количества обратившихся в службу у занятости в странах  Западной Европы, волна сокращений только нарастает. Управление сокращением  — сложный и малоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуется перспективам.

Традиционно большая часть  забот посвящается тем, с кем  компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению  к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее  падение настроения и повышение  уровня стресса. По мере того, как все  больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают  на себя их обязанности, а уровень  стресса и разочарования продолжает расти.

Самая большая сложность  для специалиста по управлению персоналом — мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий  по поводу свей компании. В краткосрочной  перспективе демотивированные работники  снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность  и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в  сложных условиях и выстроить  новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.

Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы  у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.

Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует  придерживаться в работе с персоналом:

1. ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;
2. использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь — восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;
3. убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;
4. разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения — без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;
5. транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.

 

 

 

Заключение.

В ходе курсовой работы были изучены теоретические аспекты  службы управления персоналом, проанализирована деятельность предприятия, разработаны  мероприятия по устранению недостатков  в работе кадровой службы.

Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в  значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать  оптимальные условия для его  развития, вкладывать в это необходимые  средства.

Для того чтобы правильно  управлять деятельностью работников предприятия вводится система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.

Кадровая служба выполняют  обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Они выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.

Структура кадровой службы во многом определяется характером и  размерами организаций, особенностями  выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить  исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.

Проведя анализ организационно – хозяйственной деятельности и  оценки кадровой службы ТС «Монетка»  можно сделать вывод, что в целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, предприятие проводит активную рекламную деятельность. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности.   Но в работе службы управления персоналом есть недостатки:

• функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);
• не разработана система аттестации персонала;
• на предприятие существует текучесть кадров.

Устранение недостатков  возможно при осуществлении ряда мероприятий, направленных на совершенствование  работы кадровой службы.

Для совершенствования работы кадровой службы необходимо ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности каждого  работника, системе адаптации персонала.

Создание резерва кадров позволяет решить сразу несколько  задач: прежде всего – заполнить  вакансии квалифицированными специалистами, уже обладающими уникальными  знаниями, необходимыми для успешной работы. К тому же период адаптации  данного сотрудника значительно  короче или вообще отсутствует риск, что он не приживется и не справится, значительно меньше, чем у вновь  принятого работника.

Главной целью оценки трудовой деятельности работника – улучшить результативность работы персонала, помогая  ему реализовать и полностью  использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

Системы адаптации служит основном для снижения издержек организации  за счет следующих факторов:

• ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
• сокращение уровня текучести кадров.

Так же для эффективной  работы кадровой службы необходимо ввести «Круговую» систему аттестации персонала Суть такой аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям – критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз – от непосредственного руководителя, по горизонтали – от коллег и  снизу вверх – от подчиненных. При таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и  объективной.

Управление текучестью кадров необходимо, так как она сказывается  на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой  снижение производственных показателей  и эффективности работы.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные  методы и технологии, соответствующие  принципам, лежащим в ее основе, а  также не противоречить общей  концепции развития организации.

А так же необходимо проводить  оценку, которая может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников.

1. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. 2007. – 342 с.

2. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СП Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2005. -230 с.

3. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2006. – 425 с.

4. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2003. – 296 с.

5. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации – М.: ИНФА, 2005. – 638 с.

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2003. – 534 с.

7. Егоршин А.П. управление персоналом: учебник для вузов. - 3-е изд. – Н. Новгород НИМБ, 2001. – 720 с.

8. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. – М.: ВНИИЭгазпром, 2007. – 276 с.

9. Маркс К. Капитал.Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т.23, 1948. – 336 с.

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 2006. – 235 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 234 с.

12. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. – М.: Высшая школа, 2006. – 235 с.

13. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. – М.:ГАСБУ, 2006. – 345 с.

14. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006. – 355 с.

15. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М.: Зевс, 2007. – 456 с.

16. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль, 2004. -256 с.

17. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003. – 235 с.

18. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. – 344 с.

19. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006. – 356 с.

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: «Питер», 2006. – 254 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 2005. – 425 с.