Оценка работы служб управления персоналом

 

1) Функции СУП:

• только оформление документов – 1 балл;
• личным учётом и обучением – 2;
• аттестацией – 3;
• выполняет также ещё одну – две функции – 5;
• выполняет восемь стандартных функций – 8;
• выполняет более восьми функций – 10.

2) Система приема на  работу:

• без участия СУП – 0 баллов;
• по договорам с др. организациями, ведомствами – 2;
• через краткие публикуемые объявления – 3;
• благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;
• существует специальный работник, который подбирает часть работников – 7;
• специалист, подбирающий большую часть работников – 10.

3) Комплектование подразделений,  отделов:

• случайно и по профессиональному принципу – 1;
• руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать – 3;
• существуют социально-психологические методы, но не применяются – 5;
• такие методы применяются только в отдельных подразделениях – 8;
• методы применяются в обязательном порядке – 10.

4) Контрактная система:

• отсутствует – 0;
• используется только для отдельных работников – 2;
• для многих работников в общем виде – 4;
• для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7;
• практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме – 10.

5) Должностные инструкции:

• отсутствуют – 0;
• существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;
• для многих работников в обобщённом виде – 4;
• для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;
• для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы – 7;
• такие инструкции введены повсеместно – 10.

6) Обучение персонала:

• отсутствует – 0;
• касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;
• эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;
• лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники – 6;
• существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу – 8;
• система охватывает весь персонал – 10.

7) Служебная карьера:

• продвижение по службе случайно и зависит от начальства – 0;
• зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику – 2;
• зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения – 4;
• производится на конкурсной основе по объективным критериям – 7;
• существуют модели должностного и профессионального продвижения – 10.

8) Аттестация:

• практически не проводится – 0;
• проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;
• для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3;
• практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5;
• по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет – 6;
• по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года – 8;
• по тестовым методикам каждый год – 10.

9) Увольнение:

• осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0;
• руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1;
• работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения – 5;
• каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала – 10.

10) Политика сокращения  кадров:

• работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства – 0;
• увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1;
• стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3;
• ищут им другую работу обязательно по специальности – 5;
• профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник – 10.

Проведя этот тест для более четкого представления  можно составить диаграмму, на которой  виден потенциал службы управления персоналом.

Оценка эффективности  управления персоналом может выступать  мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого  необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении  находится с другими этапами  управленческого цикла.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует  систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы  управления персоналом и сравнения  ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным  процессом.

 

1.3 Управление  оценкой кадровой службы.

Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом  в процессе управления персоналом.

Оценка – это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически  во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового  резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.

Чтобы управлять оценкой  работы кадровой службы необходимо подчинить  ее логике управленческого цикла:

1. Провести диагностику работы кадровой службы.
2. Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.
3. Организовать процесс работы.
4. Провести мониторинг.
5. Внести коррективы.

Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для  подсистем кадровой службы.

Диагностика – это выявление  проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние  объектов.

Предметом диагностики выступают  свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем  и элементов. Диагностика персонала  является одним из элементов организационной  диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:

– текущих проблем и причин их возникновения;

– возможных негативных сценариев развития организации;

– потенциальных источников организационного роста и развития;

– путей изменения сложившейся ситуации.

Рассмотрим диагностику  кадровой политики, которая направлена на:

1) текущую ситуацию в  области кадровой политики фирмы;

2) анализ документов и  статистических данных (анализ устава  организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации,  кадровых данных и т.д.);

3) рассмотрение правил  внутреннего трудового распорядка.

Диагностика же системы работы подбора персонала включает в  себя:

1. анализ документов (личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, листок по учету кадров);
2. методов приема на работу, являются ли они достаточным условием для приобретения фирмы высококвалифицированных сотрудников (интервью, собеседование, тест, анкета);
3. систему приема на работу, как она осуществляется: без участия службы управления персоналом, по договорам с др. организациями, через краткие публичные объявления, благодаря публикациям с перечнем требований к работникам.

Диагностика оценки персонала  включает в себя:

1. анализ документов (положение об аттестации кадров, философия организации, приказы по кадрам, штатное расписание, личные дела сотрудников);
2. анализ системы аттестации (проводится ли регулярно или существует чисто формально, по каким методикам осуществляется);
3. соизмерение труда в сфере производства и управления, определение конкретного вклада рабочего или служащего в конкретные результаты.

В диагностику системы  расстановки персонала включает в себя:

1. анализ документов (штатное расписание, должностные инструкции, личные дела сотрудников, положения об оплате труда и о расстановке кадров);
2. диагностику моделей карьеры;
3. условия и оплату труда;
4. движение кадров.

Диагностика обучения кадров включает в себя:

1. системы подготовки, переподготовки работников;
2. повышение квалификации;
3. развитие карьерных процессов сотрудников организации.

Диагностика по адаптации  персонала состоит из:

1. диагностики существующей адаптационной системы;
2. диагностика интеллектуальных, личностных, мотивационных и волевых качеств являющихся наиболее важными для занимаемой ему должности.

Часто оценить причины  возникновения организационных  проблем самостоятельно организации  не могут – нужен взгляд со стороны. Для проведения диагностики у  руководителей не всегда хватает  времени, опыта и навыков объективной  оценки ситуации, тогда они прибегают  к услугам консультантов.

Следующий этап это принятие решений – ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических  навыков. На котором происходит такой процесс как планирование. Важнейшим аспектом его является тщательная оценка исходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия.

Далее рассмотрим план мероприятий, по которому осуществляется процесс  подбора кандидатов:

• составление официальной заявки;
• анализ должностных функций;
• размещение рекламного объявления о вакансии;
• участие в днях карьеры;
• поиск кандидата;
• оценка кандидата;
• выбор кандидата;
• координация процесса приглашения на работу.