Оценка работы служб управления персоналом

Менеджеры могут в процессе оценки выделять краткосрочные и долгосрочные цели. Стратегия управления результативностью  должна быть связана со стратегией организации, нацеленной на использование  конкурентных преимуществ (скорость, инновации, качество, контроль за издержками).

В США популярна система оценки «управление по целям» (МВО). Эта  система направлена на достижение краткосрочных  целей, она фокусируется на самих  результатах, а не на том, как они  достигаются.

В Японии при разработке системы  оценки основной упор делают не на сами результаты, а на психологические  и поведенческие причины их получения, т.е. на долгосрочные критерии.

После того как руководство определило, каких целей оно стремиться достичь  с помощью системы оценки, следующим  шагом является разработка стандартов результативности, по отношению к  которым будет оцениваться работа.

Разработка стандартов результативности.

Чем более ясными и понятными  будут стандарты, тем точнее и  объективнее будет оценка. Стандарты  результативности должны содержать  два вида информации: что должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. Для этого  используются количественные и качественные критерии. Для определения того, что должно быть сделано используется анализ работы, а стандарты результативности фокусируются на том, как хорошо это  должно быть сделано.

Следующий шаг – выбор метода оценки результативности.

Альтернативные методы оценки результативности работников.

Все методы делят на две большие  группы:

1) методы, ориентированные на оценку  поведения работников. Это может  быть оценка работника по отношению  к другим работникам (относительная  рейтинговая система) или оценка  работника по отношению к установленным  стандартам (абсолютная рейтинговая  система).

2) методы, ориентированные на оценку  достигнутых результатов (объем  продаж, количество произведенных  единиц продукции, количество  обслуженных клиентов и т.п.).

Методы, ориентированные на оценку поведения.

Метод характеристик. Простейший тип  абсолютной рейтинговой системы  это письменная характеристика, в  которой оценщик дает описание сильных  и слабых сторон работника, его потенциальных  возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.

Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь  по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически  невозможно проводить сравнения  среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений  относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).

Для этих целей более подходят методы, которые позволяют проводить  сравнения между отдельными работниками  или группами.

Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определенном порядке  – от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик  параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего  из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.

Парное сравнение. Работники попарно  сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего»  из пары работников. Ранг каждого работника  получается путем подсчета, сколько  раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учитывать, что понятие  «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.

 

Методы, ориентированные на оценку результатов

Управление по целям (МВО). Данный метод  предполагает постановку целей для  организации в целом, для каждого  подразделения, для каждого менеджера, для каждого работника. МВО не оценивает поведение, он измеряет вклад  каждого работника в достижение общего успеха организации. МВО предусматривает  три основных этапа: разработка и  постановка целей; разработка планов их достижения; разработка критериев и оценка достижения целей.

МВО это целостная система планирования и контроля и целостная философия  менеджмента. МВО будет эффективным, если цели отдельных работников, подразделений  и организации в целом будут  хорошо согласованы. Поэтому создание эффективной системы МВО требует  от 3 до 5 лет упорной работы и дальнейшего  постоянного внимания.

Планирование и анализ работы. Этот метод проще, чем МВО. Он состоит  в периодическом обзоре хода выполнения рабочих планов совместно руководителем  и подчиненным для того, чтобы  определить достигнутые цели, возникшие  проблемы, потребность в обучении. На практике данный метод и МВО  часто неразличимы. Оба эти метода не позволяют проводить сравнения  между работниками.

Мы определили, что нет «наилучшего» метода. В зависимости от целей  оценки и требований ситуации нужно  применять различные методы. Какой  из методов является наиболее популярным? Вот результаты обследования 324 крупных  организаций, расположенных в Калифорнии (США). 51 процент организаций используют разные формы шкал ранжирования, 23 процента используют характеристики, 17 процентов  – МВО, 9 процентов – другие методы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Субъекты оценки.

Одно из основных требований к любому оценщику состоит в том, что он должен иметь возможность регулярно  наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени (например, 6 месяцев). Исходя из этого требования, можно выделить несколько субъектов  оценки: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, клиенты.

Исследования показывают, что работники  предпочитают в качестве субъекта оценки непосредственного руководителя и  чуть менее клиентов, с которыми они работали. Также более предпочтительным считается несколько оценщиков, чем один.

Другим важным фактором является время  и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации  проводится один или два раза в  год. Исследования показывают, что этого  недостаточно. Пусть оценка будет  не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в  крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов»  и единственный способ добиться этого  – проводить оценку чаще.

Ошибки при проведении оценки и  стратегия обучения оценщиков.

Использование различных методов  оценки предполагает, что оценки будут  объективными и правильными. Поскольку  оценки дают люди, то известная доля субъективизма, а значит и ошибок всегда присутствует.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки следующие:

1. Снисходительность, мягкость  оценщика.

2. Жесткость, суровость оценщика.

3. Ориентация на среднюю оценку, без крайностей.

4. Ошибка ореола. У оценщика сложилось первое впечатление о работнике как о хорошем или плохом, и этот ореол, эту оценку он переносит и на остальные аспекты его работы.

5. Ошибка контраста. Если несколько  работников оцениваются по сравнению  друг с другом, а не с объективными  критериями, то возможна ошибка  контраста. Например, если два  работника имеют неудовлетворительные  результаты, а третий – средние,  то по контрасту к первым  двум его результаты могут  быть оценены как выдающиеся.

6. Ошибка новизны. Если оценка  производится через большой промежуток  времени, то оценщик может принять  во внимание только новые, последние  результаты работника. В этом  случае работники могут иметь  низкие результаты большую часть  срока и постараться добиться  высоких результатов непосредственно  в период перед оценкой.

Традиционно обучение оценщиков направлено на устранение ошибок. К сожалению, такие программы имею только кратковременный  эффект. Хуже того, стремясь к снижению ошибок можно добиться снижения точности оценки. Что же может быть сделано?

1. Основной упор должен быть  сделан на обучение оценщиков  правильным методам наблюдения  за работниками, а не на то, как применять тот или иной  метод оценки.

2. Исследования показывают, что  чем более активное участие  оценщики принимают в процессе  обучения, тем лучше результаты.

3. Оценщики должны обсудить параметры  оценки и попрактиковаться на  примерах.

4. Они должны быть обеспечены  «правильными» (или экспертными)  оценками, с которыми они могут  сравнить свои собственные оценки.

Формы поведения руководителей  при оценке персонала.

Важную роль в определении значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У  руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они  придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.

Первая установка характеризуется  тем, что руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную  оценку личного вклада подчиненного. Сильная сторона этой установки  заключается в том, что она  способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах  и возможностях. Слабой стороной является то, что она неспособна оказать  сильного психологического воздействия  на личность, которое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сложившихся приемов и стиля  работы. Поэтому ориентироваться  во всех случаях только на положительную  оценку - значит постепенно снижать  силу переживаний личности, развивать  безразличие к оценке.

Вторая установка противоположна первой: руководитель ориентируется  в основном на порицание и отрицательную  оценку. Эта установка реализуется  в нескольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную оценку.

Первая форма - вообще отказ от оценки, "реакция умолчания" при положительных  результатах деятельности. В этом случае подчиненный довольно долго  будет добиваться положительной  оценки. Некоторое время его активность будет идти по нарастающей. Но, если "реакция умолчания" длится довольно долго, то подчиненный постепенно снизит активность и будет мотивировать это тем, что "по заслугам человек  не оценивается".

Самое интересное, что руководитель, как правило, имеет положительное  мнение о работнике, но считает, что  высказать это мнение вслух - значит позволить подчиненному зазнаться. При этом не принимается в расчет, что личность нуждается в подкреплении своей деятельности.

Вторая форма - умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов. Данная форма оказывает более благоприятное влияние на состояние работоспособности и отношение подчиненного к руководителю. Подчиненный такое поведение руководителя начинает дифференцировать на следующие составляющие: "реакция умолчания" воспринимается как похвала, высказывание порицания рассматривается как отрицательная оценка.

Третья форма - активное отрицательное  отношение к любому результату деятельности подчиненного. Данная форма имеет  две разновидности:

а) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать. Постоянное отрицание достижений при  одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим - вообще к утрате желания контактировать с руководителем.

б) отрицательное оценивание без  всяких комментариев. Такое поведение  руководителя вызывает активное сопротивление  подчиненного, а со временем - безразличие  к получаемым оценкам. И разновидность  а) и б) дают очень низкую эффективность  сотрудничества между руководителем  и подчиненными.

Третья установка - на сбалансированную оценку также выражается в двух вариантах.

а) преимущественно положительная  оценка с элементами порицания. Пользоваться такой формой оценивания следует  только с учетом индивидуальности подчиненного, нравственных характеристик личности.

б) преимущественно отрицательная  оценка с элементами положительного подкрепления. Данная разновидность  является более гибкой. При ее реализации положительно оцениваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности подчиненного и одновременно указывается  на высокий уровень критериев  оценки. В целом обе разновидности  третьей установки оказывают  наиболее благоприятное воздействие  на подчиненных по сравнению с  другими установками.

Психологические основы предъявления оценочной информации.

Каждый человек имеет свою модель оценки самого себя, расхождение которой  с внешней моделью в худшую сторону приводит к настороженному, негативному или даже враждебному отношению к носителям этой внешней оценки, т.е. руководителю. Это приводит к ухудшению психологического климата в коллективе, появлению конфликтов и даже распаду коллектива.

Решение проблемы состоит в том, чтобы создать специальную систему  принципов, методов и выяснить условия, при которых объективные оценки не вели бы к ухудшению микроклимата и расстройству коллективной деятельности.

Принципы проведения оценки персонала.

Принцип концептуальности запрещает  давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что  он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо  смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека потому, что это искажает объективное  представление о человеке и является основой для возникновения недоверия  работника к системе оценки.

Принцип целевого выделения требует, чтобы оценка личности не выходила за пределы той цели, для которой  она предназначена.

Принцип дополнения предполагает, что  любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных  формулировках.